Samstag, 30. April 2016

Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation von Fredmund Malik

Von Ralf Keuper

Obwohl schon seit Jahren etabliert, hat es die Lehre des Systemischen Mangements, wie sie von Fredmund Malik und der >St. Galler Schule< vertreten wird, hierzulande schwer, sich gegenüber den verschiedenen Managementmoden Gehör zu verschaffen.

So stehen viele der Grundannahmen des Systemischen Managements im krassen Widerspruch zu dem noch immer weit verbreiteten Gedanken des "Shareholder Value". Als einer der vehementesten Kritiker in Europa an dieser, seiner Meinung nach extrem eindimensionalen Sichtweise, gilt Fredmund Malik, der inzwischen auch als der prominenteste Vertreter des Systemischen Managements gilt.

Das vorliegende Buch (vollständiger Titel: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation - Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme), das eine Sammlung verschiedener Artikel und Aufsätze von Malik zu dem Thema Systemisches Management enthält, gewährt einen guten Einblick in die Grundzüge des Systemischen Managements bzw. der evolutionären Managementlehre.

Deren zentraler Ausgangspunkt ist die Interpretation von Unternehmen als komplexe Systeme, die sich in einer ebenfalls komplexen Umwelt zurecht finden bzw. überleben müssen. Hierzu kann die Führung eines Unternehmens sich nicht nur auf die Wirksamkeit der eigenen Entscheidungen stützen, sondern muss vielmehr die verschiedenen Abhängigkeiten und unvorhersehbaren Seiteneffekte so weit wie möglich in ihre Überlegungen mit einbeziehen. Damit verbunden ist der Abschied von der Vorstellung, ein Unternehmen vollständig kontrollieren und steuern zu können, was sich am besten am Beispiel der Defintion des englischen Wortes >Control< verdeutlichen lässt:
Das englische Wort "Control" kann zwar mit "Kontrolle" ins Deutsche übersetzt werden und bedeutet in gewissen Zusammenhängen dann Überwachung, Aufsicht, Inspektion; aber "Control" bedeutet ebenso - und dies ist im vorliegenden Kontext viel wichtiger - steuern, regeln, regulieren, lenken, Richtung geben. Strategie, Früherkennung und vernetztes Denken haben ja zu tun mit der Frage, wie man ein System unter Kontrolle bringt, und zwar nicht ein einfaches, sondern ein komplexes System - und dies ist nicht möglich mit Kontrolle im ersten Sinne des Wortes. Kontrolle im Sinne von Überwachung, Beaufsichtigung usw. kann dabei zwar eine Rolle spielen, trifft aber nicht den Kern. "Control" ist weniger etwas, was man tut, sondern etwas, was das System hat oder ist; etwas "unter Kontrolle haben" oder "unter Kontrolle sein" hat nicht so sehr mit spezifischen Aktivitäten zu tun, sondern mit der Eigenschaft eine Systems. Diese Eigenschaft hängt, den Erkenntnissen der modernen Systemwissenschaften und der Kybernetik zufolge, zusammen mit der Struktur eines Systems und seinem Informationshaushalt.
Im weiteren Verlauf grenzt Malik seinen systemisch-evolutionären Ansatz von einer konstruktivistischen Sichtweise ab, die sich bei der Zielverfolgung und Zielerreichung auf konkrete, detaillierte Vorgaben stützt.
Für den konstruktivistischen Ansatz entsteht alles Zweckmässige aufgrund absichtsvollen, auf das Ziel gerichteten Handelns. Dementsprechend müssen nicht nur die Ziele im Voraus bekannt sein, sondern selbstverständlich auch die das Verhalten steuernden Regeln, meinst in Form von Anweisungen, Anordnungen und Befehlen. Diese Anordnungen müssen nun - und hier liegt ein entscheidender Unterschied zum evolutionären Ansatz - so gestaltet sein, dass sie das Detail regeln können. Denn die reibungslose Funktion einer Maschine setzt ja, .. , voraus, dass alle Bestandteile bis ins Detail durchkonstruiert sind. Im Gegensatz dazu bestimmten die Regeln, die im Zentrum des systemisch-evolutionären Ansatzes stehen, nur den allgemeinen Charakter, bestimmte Züge und Merkmale von Verhaltensweisen. Sie beschreiben nur bestimmte Arten des Verhaltens vor, nicht aber das Verhalten im Detail. Dieses ergibt sich sodann aus der Anwendung solcher allgemeinen Regeln auf die besonderen, im Einzelfall vorherrschenden, konkreten Umstände, die meistens nur dem Einzelnen bekannt sein können, mit Sicherheit aber nicht in einem vollständigen System von Verhaltensregeln ihren Niederschlag finden können.
Nach Auffassung des systemischen Managements besteht das Ziel eines Unternehmens in erster Linie nicht in Gewinnmaximierung, sondern in der Sicherung der (Über-) Lebensfähigkeit, was im direkten Gegensatz zum Shareholder-Value-Gedanken steht:
Entscheidend wird somit nicht mehr die ökonomische Gewinnmaximierung sein, sondern die Entwicklung der Lebensfähigkeit und Robustheit einer Unternehmung; nicht das Herausquetschen der letzten Renditeprozente, sondern die Fähigkeit, auch Umsatzeinbrüche und massiven Preisdruck durchzustehen; nicht mehr das Geschäftemachen wird im Vordergrund stehen, sondern die Kunst, im Geschäft zu bleiben - und wesentlich werden weniger Fragen des Führungsstils sein, als vielmehr die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und wenn notwendig auch einzulösen.

Donnerstag, 28. April 2016

Prozessberatung für die Organisation der Zukunft (Edgar H. Schein)

Von Ralf Keuper

Der berühmte Organisationsforscher Edgar H. Schein legt in seinem Buch Prozessberatung für die Organisation der Zukunft seine Prinzipien einer modernen Organisationsberatung dar. Dabei stellt er in Abgrenzung zum "Experten-Modus" den Prozessberatungs-Gedanken in den Vordergrund.

Was er unter Prozessberatung versteht:
Im Folgenden werde ich beschreiben, was Prozessberatung ist und welche Rolle sie im täglichen Leben und in der Organisationsentwicklung sowie bei Veränderungen und Lernprozessen spielt. Jede Form der Beratung impliziert, dass eine Person einer anderen hilft. Daher konzentriert sich diese Analyse darauf, herauszufinden, was genau in einer zwischenmenschlichen Situation hilfreich ist und was nicht. Des Weiteren betrachte ich Prozessberatung als entscheidend am Anfang und beim weiteren Verlauf einer jeden Organisationsentwicklung (OE) und eines jeden Lernprozesses. Organisationsentwicklung wird in der Regel als ein geplantes, organisationsweites Programm definiert, aber die einzelnen Komponenten, aus denen sie sich zusammensetzt, sind Aktivitäten, die der Berater mit Einzelnen oder mit Gruppen durchführt. Die Art und Weise, in der dies geschieht, spiegelt die der Prozessberatung zugrundeliegenden Annahmen wider. In letzter Zeit wurden vor allem Lern- und Veränderungsprozesse in Organisationen betont, es muss daher die Beziehung der Prozessberatung zu diesem Thema erläutert sowie ein Modell und eine Theorie des Helfens erstellt werden, die sämtliche dieser Organisationsprozesse einbezieht. Der zentrale Fokus bleibt jedoch auf der OE, da diese meines Erachtens ein allgemeiner Prozess ist, der Lern- und Veränderungsprozesse beinhaltet. ...
Folgende Beratungs-Alternativen stehen für Schein zur Verfügung:
Bei der Behandlung dieser und anderer Fragen versuche ich zu zeigen, dass der Operationsmodus, für den der Berater sich immer wieder neu entscheidet, den entscheidenden Faktor für den Erfolg der Beratung darstellt. Der Berater muss lernen, zwischen folgenden Positionen zu unterscheiden: (1) der Beraterrolle des Experten, der dem Klienten sagt, was er zu tun hat; (2) dem Verkauf von Lösungen, die der Berater für gut hält, oder dem Verkauf von Techniken, deren Handhabung dem Berater vertraut ist; oder (3) der Miteinbeziehung des Klienten in einen Prozess, den letztendlich sowohl Klient wie auch Berater als hilfreich empfinden. Wie im weiteren Verlauf gezeigt wird, beruhen diese drei Modi auf grundlegend verschiedenen Modellen darüber, was „Hilfe“ beinhaltet, und diese Modelle wiederum fußen auf vollkommen unterschiedlichen Annahmen dazu, was eigentlich Wirklichkeit ist und was Hilfe ausmacht. 
Die Vorteile bzw. das Wesen der Prozessberatung sind gegenüber dem Experten bzw. Beratungsansatz in der Einbeziehung des Klienten auf Augenhöhe, ohne dass von dem Berater eine Beeinflussung in Richtung des von ihm favorisierten Vorgehens erfolgt.
Der Berater ist bereit, mit einem einzelnen Klienten oder einer Organisation zu arbeiten, ohne einen klaren Auftrag zu erhalten, ein Arbeitsziel oder ein festumrissenes Problem genannt zu bekommen. Denn er geht davon aus, dass bei jedem Menschen, jeder Gruppe oder Organisation Prozesse verbessert und effizienter werden können, falls es gelingt, die Prozesse herauszufiltern, die die Gesamtleistung entscheidend beeinflussen. Es gibt keine perfekte Organisationsstruktur und keinen perfekten Prozess. Jede Organisation hat ihre Stärken und Schwächen. Daher sollte ein Manager, wenn er das Gefühl hat, etwas liege im Argen, da Leistung und Moral zu wünschen übrig lassen, nicht überstürzt handeln, bevor er sich über die Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Struktur und Prozesse seiner Organisation im Klaren ist. 
Das Konzept von Schein ist nicht unwidersprochen aufgenommen worden. So wird die Universalität bzw. Neutralität der Prozessberatung kritisiert, und stattdessen auf die Notwendigkeit des Expertenwissens verwiesen, ohne die eine Beratung, die nachhaltige Ergebnisse vorweisen kann, nicht möglich ist. Insofern bezieht der Expertenstatus seine Berechtigung aus dem Know How, den Erfahrungen sowie Vergleichsmöglichkeiten, die es ihm erlaubt, die objektiv angemessene Lösung ohne das Gefühl der Voreingenommenheit empfehlen zu können.

Insgesamt sprechen viele Argumente sowohl für die eine wie auch die andere Seite. Eine reine Prozesssicht ist m.E. für alle Situationen ist ebenso wenig ratsam, wie der Verkauf von Standardlösungen im Sinne "one size fits all".

Was den Ansatz von Schein nachdenkenswert macht, ist neben dem großen Rennomee als Forscher und aktiver Berater, die Akzentverschiebung auf die Beziehung zwischen Berater und Klient im Sinne eines echten Dialogs auf gleicher Ebene.