Dienstag, 25. März 2014

Leitmotiv vernetztes Denken. Für einen besseren Umgang mit der Welt (Frederic Vester)

Von Ralf Keuper

Kaum jemand hat in den letzten Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum so viel zur Verbreitung des ökologischen Denkens beigetragen wie der inzwischen verstorbene Frederic Vester. In seinem Buch Leitmotiv Vernetztes Denken, in dem seine verschiedenen Beiträge zu den Themen Ökologie und vernetzte Systeme versammelt sind, liefert Vester nach wie vor inspirierende Gedanken. Er schreibt:
Die Gesamtheit einer Lebensgemeinschaft (Biozönose) zusammen mit ihrer Umwelt, in der sie integriert ist und mit der sie zu einem überlebensfähigen System organisiert ist, wird daher als Ökosystem bezeichnet. Überlebensfähigkeit bedeutet dabei – bei aller Fluktuation des Lebendigen – eine gewisse Stabilität. Stabilität wiederum verlangt die Einhaltung von Gleichgewichten, und dies wiederum funktioniert bei offenen Systemen am besten über Mechanismen der Selbstregulation unter möglichst wenig Input von Energie und unter möglichst vollständiger Schonung der zur Verfügung stehenden nichterneuerbaren Ressourcen. …
Im weiteren Verlauf benennt Vester acht Prinzipien der Natur, die das Überleben garantieren: 
  • Das Prinzip der negativen Rückkopplung: Das bedeutet Selbststeuerung durch Aufbau von Regelkreisen statt ungehemmte Selbstverstärkung oder - nach dem Umkippen - Selbstvernichtung. Negative Rückkopplung muss daher über positive Rückkopplung dominieren. 
  • Das Prinzip der Unabhängigkeit von Wachstum: Die Funktion eines Systems muss auch in einer Gleichgewichtsphase gewährleistet sein, das heisst vom quantitativen Wachstum unabhängig sein. Denn ein permanentes Wachstum für alle Systeme ist eine Illusion.
  • Das Prinzip der Unabhängigkeit vom Produkt: Überlebensfähige Systeme müssen funktions- und nicht produktorientiert arbeiten. Produkte kommen und gehen. Funktionen aber bleiben.
  • Das Jiu-Jitsu-Prinzip: Hier geht es um die Nutzung vorhandener, auch störender Kräfte nach dem Prinzip der asiatischen Selbstverteidigung, statt ihrer Bekämpfung nach der Boxermethode mit teurer eigener Kraft.
  • Das Prinzip der Mehrfachnutzung: Es gilt für Produkte, Funktionen und Organisationsstrukturen. Es führt durch Verbundlösungen zu Multistabilität und bedeutet eine Absage an sogenannte Hundertprozentlösungen.
  • Das Prinzip des Recycling: Es bedeutet Nutzung von Kreisprozessen zur Abfall- und Wärmeverwertung. Das vermeidet sowohl Knappheit als auch Überschüsse.
  • Das Prinzip der Symbiose: Das heisst gegenseitige Nutzung von Verschiedenartigkeit durch Kopplung und Austausch. Das aber verlangt kleinräumigen Verbund. Monostrukturen können daher nicht von den Vorteilen der Symbiose profitieren.
  • Das Prinzip des biologischen Designs: Auch diese Regel lässt sich auf Produkte, Verfahren und Organisationsformen gleichermaßen anwenden. Es bedeutet Feedbackplanung mit der Umwelt, Vereinbarkeit von Resonanz mit biologischen Strukturen, insbesondere auch derjenigen des Menschen. 
Weiterhin schreibt er: 
Die Grundbedingung für die Überlebensfähigkeit eines Systems ist aber in jedem Fall und in jedem Zustand eine möglichst gut funktionierende Selbststeuerung von außen. Und zwar gerade , weil alle realen Systeme nach außen offen sind.
Berührungspunkte bestehen u.a. zu den Design-Prinzipien von Dieter Rams wie auch zur Resonanztheorie von Friedrich Cramer. Ebenso zur Synergetik von Hermann Haken.  

Crosspost von Denkstil

Samstag, 22. März 2014

Strategie: Das Ende der Focussierung

Von Ralf Keuper

Vor einigen Jahren erfreute sich die Focussierung in der Managementliteratur großer Beliebtheit. Wie so oft, so glaubte man seinerzeit und glaubt es zum Teil auch heute noch, das Geheimnis des Erfolgs langlebiger Unternehmen gelüftet zu haben. Besonders erfolgreiche Unternehmen, denen es gelungen war, über die Jahrzehnte Marktanteil, Umsatz, Gewinn und Beschäftigtenzahl kontinuierlich zu steigern, hatten das der Focussierung auf bestimmte, eng umgrenzte Märkte, Produktkatagorien und Kompetenzen zu verdanken - als beispielhaft wurde der Haushaltsgerätehersteller Miele geannnt. 
Jegliche Abschweifung, jeder Versuch, die engeren Grenzen zu überwinden oder auszudehnen, wurde als Irrweg gebrandmarkt, der zu heilloser Diversifizierung und zum sicheren Ende des Unternehmens führen würde. Es galt dem Motto: "Schuster bleib bei deinen Leisten" zu neuen Ehren zu verhelfen. 

Widerspruch gegen dieses Einheitssicht kam u.a. aus der Schweiz, und zwar von G. Pipp von der St. Gallen Knowledge Group. In seinem Paper Das Ende der Focussierung zerlegte Pipp den Myhtos der Focussierung. Als Untertitelt wählte er: "Wer lange genug focussiert wird bald vom Markt verschwinden"

Sicher - auch die Focussierung enthält einen wahren Kern. Jedoch gilt auch hier das Satz von Paracelsus, wonach die Dosierung das Gift ist, oder wie Pipp schreibt:
Sicher ist es sinnvoll, nicht alles zu machen, sich nicht zu verzetteln. Bedrohlich wird es aber dann, wenn unter dem Schlagwort Focussierung Neues abgeblockt, Anpassung verhindert und Evolution abgewürgt wird. Dann kommt ein anderes Gesetz zur Geltung: "Wer nicht in die Zukunft investiert, hat bald keine mehr. ... Reine Focussierung schafft keine dauerhaften Werte, denn langfristig gesehen ist jede Unternehmung, die nur focussiert, tot. ... Wo Innovationen in neue Geschäfte schon nach zwei Jahren rentieren müssen, bleiben Unternehmen ihren angestammten Märkten sitzen. Schlank zwar, durchrationalisiert, mit optimierten Geschäftsprozessen. Aber phantasielos, ohne Mut zu jenen großen Würfen, die erst Wertsprünge nach sie ziehen können. (in: Das Ende der Focussierung, StGallenLetter.ch)
Jetzt, wo die Ökonomie immer digitaler und grenzenloser wird, ist der Rat, die Grenzen des Unternehmens und ihres Tätigkeitsfeldes möglich eng zu ziehen, kontraproduktiv. Heute beherrschen die Schlagworte Open Innovation, Crowdsourcing und Collaboration die Schlagzeilen in der Managementliteratur. Auch hier besteht die Gefahr, über das Ziel hinauszuschießen. 

Erfolgsentscheidend wird sein, wie es der Unternehmung gelingt, die Grenzen der eigenen Identität in einem fortlaufenden Prozess den Erfordernissen anzupassen, ohne dabei zu sehr der Focussierung oder der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zu verfallen; sich also geschickt zwischen den Extremen zu bewegen. 

Dienstag, 18. März 2014

Wieviel operative Schließung benötigen Unternehmen in der Real Time Economy?

Von Ralf Keuper

Vor Jahren sorgte Arnold Picot mit seinem Buch Die grenzenlose Unternehmung für einiges Aufsehen in der BWLer-Szene. Inzwischen ist das Modell weitgehend von der Netzwerkorganisation abgelöst worden. In der einschlägigen Fachpresse, so zumindest mein Eindruck, taucht der Begriff kaum noch auf. 

Trotzdem erlebt er durch die Propagierung des Megatrends Real Time Economy oder auch der Collaboration Economy eine Renaissance, wenn auch durch die Hintertür. 
Das führt zu der Frage, ob und inwieweit eine Unternehmung ihre Identität noch wahren kann und muss. Kaum ein Begriff scheint mir für die Klärung so geeignet wie der der operativen Schließung, wie er von Niklas Luhmann verwendet wurde, wie z. B. in seinem Buch Organisation und Entscheidung
Autopoetische Systeme sind >operativ geschlossene< und in genau diesem Sinne >autonome< Systeme. Der Begriff der operativen Schließung lässt keine "Gradualisierung" zu; er lässt es, anders gesagt, nicht zu, dass das System auch in seiner Umwelt oder die Umwelt auch im System operiert. 
Eine Organisation ohne operative Schließung, zerfließt in die Umwelt, löst sich damit auf. Insofern kann es kein "Grenzenloses Unternehmen" geben - es wäre ein Widerspruch in sich. 

Auch Picot räumte später ein, dass die Modularisierung im Unternehmensbereich an ihre "Grenzen" stösst. Ohne ein gewisses Maß an Redundanz kann auch ein global agierendes, in Netzwerken sich bewegendes Unternehmen nicht überleben. Dazu Gregory Bateson:
Das Wesen und die raison d'être der Kommunikation ist die Erzeugung von Redundanz, Bedeutung, Muster, Voraussagbarkeit, Information und/oder Reduktion des Zufalls durch >Einschränkung<. (in: Ökologie des Geistes)
Ein Unternehmen, das autonom bleiben will, muss daher auch in Real Time Economy darauf bedacht sein, für ausreichend Redundanz in der Kommunikation und Organisation (z.B. Ausfallsicherheit) zu sorgen, um dadurch den (ungewünschten) Zufall auf das Mindestmaß zu reduzieren, damit das eigene Verhalten und das der Außenwelt - in bestimmten Maß jedenfalls - voraussagbar bleibt. Ansonsten droht der Kollaps, d.h. das System, die Organisation überhitzt. 

Samstag, 15. März 2014

Ambidextrous Organizations

Von Ralf Keuper

Das Prinzip sog. beidhändig agierender Organisationen (ambidextrous organizations) besteht in der Trennung zwischen den verwertenden (exploitative) und den erkundenden (explorative) Einheiten bzw. Tätigkeiten. Bekannt wurde das Modell u.a. durch die Arbeiten von Charles O' Reilly und Michael L. Tushman, wie The Ambidextrous Organization. Die Unterscheidung zwischen verwertenden und erkundendem Verhalten in Organisationen traf als erster in dieser Form James March im Jahr 1991.

Seitdem ist das Modell ständig erweitert worden. Einen guten Überblick über den aktuellen Stand der Forschungen geben O' Reilly und Tushman in dem Paper Organizational Ambidexteriy: Past, Present and Future
Als wesentliche Elemente haben sich in der Literatur mittlerweile die Structural und Contextual Ambidexterity herauskristallisiert.

Julian Birkinshaw und Christina Gibson geben in Building Ambidexterity Into an Organization die beste mir bekannte Definition von Structural und Contextual Ambidexterity. Demnach zeichnen sich Unternehmen, die nach dem Prinzip der Structural Ambidexterity vorgehen, dadurch aus, dass eine klare organisatorische Trennung zwischen den verwertenden und erkundenden Einheiten vollzogen wird. Die Bereiche agieren weitgehend unabhängig voneinander, die Mitarbeiter sind vorwiegend Spezialisten, geführt wird Top-Down. Anders dagegen bei der Contextual Ambidexterity: Hier agieren die Mitarbeiter zum einen in Projekten, die der Verwertung dienen, ein anderes Mal arbeiten sie an Aufgaben, die sich mit neuen Entwicklungen und Produkten beschäftigen. Häufig bleibt es den Mitarbeitern überlassen, wann und für wie lange sie in den jeweiligen "Modus" wechseln. Wegen der verschiedenen Tätigkeitsfelder sind die Mitarbeiter in den meisten Fällen Generalisten, die Abstimmung erfolgt direkt vor Ort, d.h. die Mitarbeiter können relativ autonom agieren. 

Unternehmen, die verwertende und erkundende Prozesse miteinander kombinieren und ihre Mitarbeiterführung darauf abstellen, haben sich in der Vergangenheit als überdurchschnittlich erfolgreich erwiesen, insbesondere dann, wenn sich die Organisation in einem dynamischen Umfeld bewegt. In dem bereits erwähnten Paper zum aktuellen Forschungsstand schreiben O'Reilly und Tushman:
In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates. 
Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die erfolgreich "beidhändig" agieren, zwischen der Structural und Contextual Ambidexterity, je nach Bedarf und Reifephase, wechseln. 

Namhafte Unternehmen, die beidhändig agieren sind z.b. 3M und Oracle. 

Neben der Frage der richtigen Führung, besteh die größte darin, die Organisation auf den beidhändigen Modus einzustellen. Hier hat die Forschung laut Tushman und O'Reilly noch einiges zu tun:
The essence of organizational ambidexterity is to be found in the ability of the organization to leverage existing assets and capabilities from the mature side of the business to gain competitive advantage in new areas. ... To be successful at ambidexterity, leaders must be able to orchestrate the allocation of resources between the old and new business domains. How the actually do this is seldom adressed in the research of ambidexterity but is at the core of the leadership challenge. 
Die Einführung der beidhändigen Arbeitsweise dürfte dann besonders reibungslos verlaufen, wenn die verantwortliche Führungskraft gleichzeitig Eigentümer des Unternehmens ist. Nicht umsonst sind Google, Amazon und Apple so erfolgreich. Ähnliches gilt für Microsoft und Oracle - in Teilen auch für SAP. Andy Grove hätte den radikalen Kurswechsel bei Intel nicht durchführen können, wäre er nicht Mitbegründer des Unternehmens gewesen. 
Angestellte Top-Manager können einen tiefgreifenden Wandel nur in den seltensten Fällen riskieren. Hier müssen mehrere günstige Umstände zusammenkommen. Da ist es sicherer, dem Beispiel der Mitbewerber zu folgen. Ein Grund dafür, dass die Bankenbranche nach wie vor so wandlungsresistent ist. Eine der wenigen Ausnahmen derzeit ist Francisco Gonzales von der BBVA. 

Zusätzlichen Forschungsbedarf sehen O'Reilly und Tushman bei der Anwendung bzw. Übertragung der Ambidexterity auf die Netzwerkorganisation:
If so, future work on exploration and exploitation will have to move from its current intra-firm and inter-firm focus to more awareness of the larger community. This shift will accentuate the need for research on leadership capabilities in leading across boundaries as well as identity issues that span the firm/community boundaries. 
Weitere Informationen:









Samstag, 8. März 2014

Soziometrie 2.0

Von Ralf Keuper

Die Suche nach den Erfolgsfaktoren von Unternehmen hält an. Der Erfolg der Erfolgsfaktorenforschung, er ist überschaubar. Jetzt berichtet Greg Satell in seinem Beitrag The New Science Of Effective Organizations von den Forschungen, die Sandy Pentland am MIT in Boston durchgeführt hat, und die den langersehnten Durchbruch bringen könnten. Pentland hat sich in seinen Forschungen der letzten Jahre auf die Kommunikationsmuster in Unternehmen konzentriert. Diese, so fand er heraus, variieren deutlich zwischen erfolgreichen Unternehmen/Teams und weniger erfolgreichen. Die Kommunikationsmuster erlauben, so Pentland, Prognosen über den zu erwartenden Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens/Teams. Eine große Rolle spielen dabei soziometrische Methoden. In einem Zeitraum von sieben Jahren untersuchten Pentland und sein Team 21 Unternehmen, wobei sie Messungen zum Kommunikationsverhalten von 2.500 Mitarbeitern vornahmen. Die Kommunikationsmuster  wurden auf verschiedene Faktoren untersucht: Auf die Tonlage, die Gestik, Blickkontakt, die Häufigkeit und Dauer der Gespräche, Anzahl der Unterbrechungen bis hin zur gegenseitigen Empathie. 

Je besser das Kommunikationsmuster, d.h. um so zahlreicher Gespräche mit kurzer Dauer, je energiegeladener die Gestik sind, um so höher ist das Engagement und zuletzt die Effektivität des Teams. Letztere bewirkt laut Pentland eine höhere Arbeitszufriedenheit und eine höhere Arbeitsleistung. Als Beispiel nennt Pentlant das Call Center einer Bank, das alleine dadurch, dass die Mitarbeiter gemeinsame Kaffeepausen machen, die Produktivität signifikant gesteigert hat. 

So weit so gut. 

Die Ergebnisse erscheinen auf den ersten Blick plausibel, wenn auch nicht sensationell. Auch die Tatsache, dass die Innovationskraft der Teams besonders hoch ist, die über intensive Kontakte außerhalb des eigenen Unternehmens verfügen, ist nicht wirklich bahnbrechend. Ähnliche Gedanken äußerte bereits vor einigen Jahrzehnten Marc Granovetter und kürzlich Stephen Johnson. Problematisch wird der Ansatz von Pentland dann, wenn er Kommunikation nur noch dann als erfolgreich anerkennt, wenn sie keinerlei Redundanz mit sich führt und auch keinen Konfliktstoff enthält oder Anlass zu Meinungsverschiedenheiten gibt. Hier wird auf Dauer eine Einheitssicht, ein Groupthink (wenn auch auf einem höheren Kommunikationsniveau) erzeugt und damit das, was Pentland eigentlich verhindern will. Konformismus ist die Folge, Abweichung von der Gruppennorm wird sanktioniert. Standardisierung statt Spontanität. Überwachung bis ins jede Äußerung, jede Gestik hinein. Weder Überraschungen, nicht einmal Irritationen können, dürfen noch auftreten. Mit echter Innovation hat das nicht viel zu tun. Ein Rückschritt.

In eine ähnliche Richtung, wenngleich nicht ganz so eindimensional, zielt David Amerland in seinem Beitrag Social Scoring: How Is A Business Like A Saucage Factory? Darin berichtet der Autor davon, wie Unternehmen Mitarbeitern, die regen Gebrauch von Social Media innerhalb und außerhalb des Unternehmens machen, den anderen Mitarbeitern als vorbildlich präsentieren. Durch die intensive Nutzung von Social Media in und außerhalb des Unternehmens tragen die Mitarbeiter zu einer intensiveren Zusammenarbeit und einem besseren Informationsaustausch bei. Die Sensibilität des Unternehmens gegenüber Veränderungen in der Außenwelt erhöht sich. 
Auch dieser Gedanke ist so neu nicht. Bereits vor Jahren empfahlen Haim Mendelson und Johannes Ziegle den Unternehmen die Steigerung der Organisationsintelligenz. Etliche Jahre vorher sprach Igor Ansoff von den Weak Signals

Alles in allem enthalten die neuesten Veröffentlichungen aus dem Bereich der Erfolgsfaktorenforschung nicht viel Neues. Sie zeigen, dass die Außenorientierung in den Unternehmen künftig ein größeres Gewicht bekommen wird. Nicht mehr, nicht weniger. 

Weitere Informationen: 

Einige Anmerkungen zur Sozialen Netzwerkanalyse (SNA)

Dienstag, 4. März 2014

"Wirtschaftsgeschichte der Antike" von Michael Sommer

Von Ralf Keuper

In seinem Buch Wirtschaftsgeschichte der Antike wirft Michael Sommer ein anderes Licht auf eine Zeit, über die wir, zumindest was die wirtschaftlichen Aktivitäten betrifft, nur wenig wissen. Fest verankert hat sich die Vorstellung, dass bis auf einige wenige herausragende Händler und Handelszentren diese Zeitspanne von einer gewissen Schicksalsergebenheit und Lethargie geprägt war. Der Kampf mit den Elementen ließ kaum Raum für Tatendrang und Abenteuerlust. Allenfalls in der Kunst bestand die Möglichkeit, dem Alltag oder dem Bann der Götter, wenigstens zeitweise, zu entkommen. 
Dabei hat diese Zeit, die nach allgemeiner Auffassung von 1.200 v. Chr. bis 600 n. Chr. reicht, in Sachen Ökonomie einiges zu bieten. Sommer dehnt in seinem Buch die Zeitspanne zunächst noch deutlich aus. Sie reicht von den Anfängen der Sesshaftwerdung vor ca. 10.000 Jahren bis zum Ende Westroms im 5. Jahrhundert n. Chr. Im weiteren Verlauf wendet Sommer seinen Blick der "kurzen Antike", die von 300 v. bis 300 n. Chr. reicht, zu. 

Die Entwicklung der Ökonomie während dieses Zeitraums verläuft entlang der Dimensionen Arbeit, Institutionen, Märkte und Kapital. Mit zunehmendem Entwicklungsstand nahm die Bedeutung der Arbeit ab, während die Märkte und das materielle aber vor allem auch immaterielle Kapital an Einfluss gewannen.  

Bereits in der Bronzezeit waren Händler und Kaufleute gut vernetzt. Der Kollaps der Palastzentren um 1.200 v. Chr. führte jedoch zu einem Erliegen des Fernhandels. Erst mit den Phöniziern belebte sich der Handel im Mittelmeerraum. Ausgangs- und Schwerpunkt ihrer Aktivitäten war die Stadt Tyros. In Rom bildeten sich während der frühen Kaiserzeit bereits Massenmärkte, wie für Glasgefäße. 
Märkte, die dem heutigen Verständnis schon recht nahe kommen, entstanden erst im 3. Jhd. n. Chr. im Römischen Reich. Sie fungierten als Schnittstellen zwischen Produzenten und städtischen Konsumenten. 

Die ersten "Banker" betraten im 4. Jhd. v. Chr. die öffentliche Bühne, wie Pasion und Phormion, die in Athen gewirkt haben. Jedoch beschränkte sich das Kapital nicht nur auf materielle Werte. Von mindestens ebenso großer Bedeutung war, was Pierre Bourdieu "Symbolisches Kapital" nannte. Sommer schildert diesen Sachverhalt am Beispiel des bereits erwähnten Pasion:
Geld kann eben auch auf andere Weise Früchte tragen als in wirtschaftlichen Unternehmungen. Wer ökonomisches Kapital in Allianzen oder Ansehen, in "Ehre" investiert, handelt durchaus vernünftig, er trifft eine rationale Entscheidung, die sich sogar wirtschaftlichen auszahlen kann. Der Metioke Pasion leistete Leiturgien und erhielt im Gegenzug das athenische Bürgerrecht. .. Pasion kam aber auch ökonomisch auf seine Kosten, denn der Bürgerstatus öffnete seinem Bankgeschäft völlig neue Perspektiven. "Homo Oeconomicus" und "homo politicus" verschmolzen gewissermaßen in der Person Pasions zu einer harmonischen Einheit .. 
Haupthemmnis für die wirtschaftliche Entwicklung in der Antike war nach Ansicht von Sommer die auf Aristoteles zurückgehende "antichrematische Doktrin". Das Streben nach Reichtum und Bestiz, wie überhaupt der Gelderwerb, der über die Befriedigung der Grundbedürfnisse hinaus ging, waren streng verpönt und ein Akt des Banausentums. Für einen Ehrenmann keine Option. 

Trotz des regen Handels, der in der Antike getrieben wurde, konnte auch gegen Ende dieser Epoche von keiner "Weltwirtschaft" oder einem intensiven Austausch von Waren und Wissen die Rede sein. Der Fernhandel galt fast ausschließlich Luxusgütern, bei denen die Transportkosten kaum ins Gewicht fielen, Massengüter, wie Getreide oder billige Fertigerzeugnisse, wurden dagegen in deutlich geringerem Umfang abgesetzt.

So blieb die Wirtschaft der Antike, nach Sommer, hinter ihrem Potenzial zurück. Der Niedergang Westroms offenbarte die gravierenden Schwächen dieses Wirtschaftsstils, der technologische Innovationen ebenso wie unternehmerische Initiative verhinderte. Allenfalls wenn sie militärischen Zwecken dienten, wurde wirtschaftliche Initiative akzeptiert. Systematisch gefördert wurde sie aber auch dann nicht.

Weitere Informationen:

The Origins of Business, Money, and Markets