Donnerstag, 19. Dezember 2013

Business Model You weiter gedacht

Von Ralf Keuper

Vor einigen Tagen erschien auf InnovationManagement der Beitrag Take Your Business Model to the Next Level. Der Autor Mark Sniuka berichtet von seinen Erfahrungen, die er in Kundenprojekten und Workshops mit dem Ansatz des Business Model You von Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Tim Clark bisher sammeln konnte. 

Sniuka ergänzt das Modell nun um zwei neue Elemente: Die Firm Value Proposition (FVP) und die Ecosystem Value Proposition (EVP).
Damit trägt er der Entwicklung Rechnung, die Jay Deragon und Jeremiah Owyang bereits seit geraumer Zeit beschreiben, nämlich, dass sich die Wertschöpfung in der digitalen Ökonomie vorwiegend auf die sog. Intangibles stützt, wie das Strategic Capital, Human Capital, Relationship Capital und Structural Capital (Jay Deragon). Sniuka spricht u.a. vom Organizational, Strategic und Financial Value. 
Die Wertschöpfung vollzieht sich künftig noch mehr als bisher außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen. An die Stelle des Unternehmens, das seine Existenz den im Vergleich zum Markt geringeren Transaktionskosten durch interne Steuerung (Hierarchie) verdankt, treten in der Collaborative Economy (Jermiah Owyang) in zunehmendem Maße Plattformen.

Weitere Anregungen liefert u.a. das Buch Design Thinking Business Analysis. Business Concept Mapping Applied von Thomas Frisendal. 

Dienstag, 17. Dezember 2013

"Mastering the Dynamics of Innovation" von James Utterback

Von Ralf Keuper

James Utterback legte im Jahr 1994 mit Mastering the Dynamics of Innovation ein Buch vor, das sich in der Folgezeit zu einem Klassiker der Technologie- und Innovationsmanagement-Literatur entwickelt hat, vergleichbar mit The Innovator's Dilemma von Clayton Christensen

Ähnlich wie Christensen ging Utterback der Frage nach den Ursachen für das Verschwinden einst namhafter Unternehmen nach, sobald sie mit, wie er es nennt, radikalen technologischen Innovationen konfrontiert werden. 
Eine Schlüsselrolle hat dabei das "Dominante Design", das sich im Laufe der Jahre in einem Unternehmen oder in einer ganzen Branche gebildet hat:
A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few.
Utterback orientiert sich dabei u.a. an dem Begriff des Satisfizierens, der von Herbert A. Simon geprägt wurde. Als satisfizierend bezeichnete Simon Lösungen die "gut genug" statt optimal sind. 
Der Führung eines Unternehmens empfahl Utterback, zu verstehen, woraus sich das aktuell dominierende Design in und außerhalb des Unternehmens zusammensetzt und zu ermitteln, welchen Beschränkungen es unterliegt. 

Sobald sich ein dominantes Design in einer Branche gebildet hat, werden all die Unternehmen vom Markt belohnt, denen es gelungen ist, ihre Strukturen und Abläufe ebenso wie ihr Investitionsverhalten (Budgeting) nahezu perfekt darauf abzustimmen. Unternehmen, die diesen Wandel nicht in dieser Form vollzogen haben, verschwinden über kurz oder lang vom Markt. 
Die Gefahr für die überlebenden Unternehmen besteht jedoch darin, dass sie sich zu sehr dem neuen Design anpassen und damit ihre Verwundbarkeit für radikale, unvorhersehbare Innovationen erhöhen. Meistens versuchen sie, das dominante Design durch inkrementelle Innovationen (künstlich) am Leben zu halten. Am Ende wartet dann das, was Christensen als Innovator's Dilemma bezeichnet hat. Benchmarking kann das Dilemma noch vergrößern:
Benchmarking is an excellent source of information to guide evolutionary change and continious improvement, but probably a poor source for signals and discontinuities. 
Auch bzw. gerade Startups, müssen, so Utterback, zu spontanen Kurswechseln fähig sein, wenn sie die schwierige Anfangsphase überstehen wollen. Spin Outs bzw. Spin Offs mit direktem Anschluss an ein Mutterunternehmen sollten unbedingt von den gängigen Budgetierungs-Verfahren befreit werden. Ebenso müssen ihnen die nötigen Ressourcen ungeteilt zur Verfügung gestellt werden.

Sind die Herausforderungen für Newcomer schon groß genug, müssen etablierte Unternehmen, die auf eine lange Erfolgsgeschichte zurückblicken, weitere Hürden überwinden, um den radikalen technologischen Wandel für sich nutzen zu können: 
Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven.  

Montag, 16. Dezember 2013

Der Kapitalismus als Prügelknabe

Von Ralf Keuper

Es ist Mode geworden, den Kapitalismus für nahezu  alle Übel der Welt verantwortlich zu machen. Nicht, dass er nicht eine gehörige "Mitschuld" an den bestehenden Verhältnissen hätte - nur ihn zum allein Schuldigen zu machen, führt dann doch zu weit und wird seiner Funktion nicht gerecht. 
Was immer man auch am Kapitalismus kritisieren mag, ohne ihn hätten wir die Feudalgesellschaft wohl nie überwunden. Selbst Erich Fromm räumte in seinem Buch Die Furcht vor der Freiheit ein:
Kurz, der Kapitalismus hat den Menschen nicht nur von seinen traditionellen Fesseln befreit, er hat auch in einem enormen Maß zur Vergrößerung der positiven Freiheit und zur Entwicklung eines tätigen, kritischen und verantwortungsbewussten Selbst beigetragen. 
Einschränkend fügte er jedoch hinzu:
Dies war jedoch nur die eine Wirkung, die der Kapitalismus auf den Prozess der zunehmenden Freiheit ausübte; gleichzeitig trug er zur wachsenden Vereinsamung und Isolierung des einzelnen bei und erfüllt ihn mit dem Gefühl der Bedeutungslosigkeit und Ohnmacht. 
Kritik am Kapitalismus, aus dessen Stahlhartem Gehäuse (Max Weber) kein Entkommen ist, kam in den letzten Jahrzehnten vor allem von seiten der Kritischen Theorie um Horkheimer/Adorno, aber auch von Psychologen wie Klaus Holzkamp
Herbert Marcuse sprach von repressiver Toleranz und dem Eindimensionalen Menschen. Letzteres Werk leidet allerdings selber an einer ausgeprägt eindimensionalen Argumentation. 

Die nach meinem Dafürhalten gelungenste Kapitalismuskritik der vergangenen Jahre ist Zivilisiert den Kapitalismus von Marion Gräfin Dönhoff

Aktuell ist eine lebhafte Debatte um die Kritik des Papstes an bestimmten Auswüchsen des Kapitalismus entbrannt, in deren Zentrum wohl der Herausgeber der ZEIT und in gewisser Weise Nachfolger der Gräfin Dönhoff, Josef Joffe steht. 

Es ist das gute Recht des Papstes in einer Offenen Gesellschaft, den Kapitalismus, bzw. bestimmte Formen davon zu kritisieren. Während die Kritik an der Kirche im Feuilleton meistens mit Applaus bedacht wird, scheint im umgekehrten Fall, wenn die Kirche Kritik an der herrschenden Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung übt, für einige Journalisten der Tatbestand der Häresie erfüllt zu sein.   

Wie auch immer. Die Ambivalenz des Kapitalismus m.E. am besten ausgedrückt hat der französische Historiker Fernand Braudel in seinem ausgesprochen lesenswerten Buch Die Dynamik des Kapitalismus. Darin zog er eine deutliche Trennlinie zwischen der Marktwirtschaft und dem Kapitalismus. Er schreibt (Hinweis: Das Buch erschien 1985):
Jenen, die im Westen die negativen Folgen des Kapitalismus brandmarken, antworten die Politiker und Ökonomen, dass es sich nur um das kleinere Übel handle, um die notwendige Kehrseite des freien Unternehmertums und der Marktwirtschaft. Das glaube ich keineswegs. Und jenen, die sich, einer Bewegung entsprechend, die sogar in der Sowjetunion spürbar ist, über die Langsamkeit der sozialistischen Wirtschaft beklagen und ihr etwas mehr "Spontanität" einräumen möchten, wird zur Antwort gegeben, dass dies das kleinere Übel sei, die notwendige Kehrseite für die Beseitigung der kapitalistischen Plage. Auch daran glaube ich nicht. Aber ist die Gesellschaft, die ich für erstrebenswert halte, überhaupt möglich? Jedenfalls vermute ich, dass sich auf dieser Welt nicht sehr viele Anhänger hat.
Ganz gleich, wie man zu der Aussage stehen mag: Der Kapitalismus ist nicht das Ende der Geschichte, wie der Sozialethiker Friedhelm Hengsbach einmal gesagt hat. Es würde der Menschheit ein schlechtes Zeugnis ausstellen, wenn ihr nicht noch Besseres einfallen würde. Künftige Generationen werden nach neuen Antworten, jenseits von Sozialismus und Kapitalismus, suchen und sie auch finden. Ob die dann so viel besser sind, ist damit freilich nicht gesagt. 


Freitag, 13. Dezember 2013

Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern

Von Ralf Keuper

Die Beratungsbranche tut sich ausgesprochen schwer, ihr Angebot an die Herausforderungen der digitalen Ökonomie anzupassen. Zu sehr hat sich in den Köpfen und Verfahren ein Denken verfestigt, das seinen Ursprung im Industriezeitalter hat. Die Beratungsangebote kreisen um die Begriffe Standardisierung, Effizienz, Prozesse, Kosteneinsparungen, Benchmark, Best Practices und neuerdings Innovation. Es scheint, als sei die Branche, in Anlehnung an die autobiografische Erzählung von Stefan Zweig, in der Welt von Gestern gefangen. 
Einige Vordenker, wie Jay Deragon, prophezeien der Beratungsbranche daher auch einen tiefgreifenden Wandel, ähnlich dem, den viele ihrer Kunden bereits vollzogen haben oder dem sie zum Opfer gefallen sind. Kurzum: In etwa das, was der von Beratern so häufig zitierte Clayton Christensen als Innovator's Dilemma umschrieben hat. 

Kennzeichen des Innovator's Dilemma ist, dass die betreffenden Unternehmen es verpasst haben, frühzeitig nach Veränderungen Ausschau zu halten, die das eigene Produktangebot oder Geschäftsmodell obsolet machen können. Als Paradebeispiel dient Christensen dabei die Computerbranche. Dort haben Firmen wie Digital Equipment, Wang und Nixdorf den Siegeszug des PC unterschätzt und eisern an ihrer  Strategie festgehalten, auch dann noch, als die Marktanteile und Verkaufszahlen rasant zu fallen begannen. Christensen macht für diese Kurzsichtigkeit mehrere Faktoren verantwortlich. Neben dem Denken in veralteten Kategorien ist dafür auch das jeweilige Netzwerk verantwortlich, in dem sich die Unternehmen bewegen. Dazu zählen Kunden, Lieferanten, Mitbewerber aber auch Berater. Das Problem dabei ist nun, dass die Teilnehmer eines Netzwerkes für gewöhnlich ähnlich denken und agieren. In Zeiten des Erfolgs ist das kein Problem. Brisant wird es dann, wenn der Wind am Markt sich dreht. Dann wird auf die anderen Partner des Netzwerkes geschaut und siehe da: Alle verhalten sich ähnlich, was für gewöhnlich bedeutet, alle unterschätzen die Bedrohung gleichermaßen. Die Gefahr glaubt man dann durch ein Mehr vom Gleichen, d.h. mehr Verkaufsanstrengungen, mehr Rabatte, mehr Kundenorientierung, Kosteneinsparungen, mehr Innovation usw. bannen zu können. Das alles aber nur innerhalb der bestehenden Grenzen. 

In dem Kapitel "Value networks and new perspective on the drivers of failure" schreibt Christensen:
The concept of the value network - the context within which a firm identifies and responds to customers, and strives for profit - is central .. . Within a value network, each firm's competitive strategy, and particularly its past choices of markets, determines its perceptions of the economic value of a new technology. These perceptions, in turn, shape the rewards different firms expect to obtain through pursuit of sustaining and disrupting innovations. In established firms, expected reward, in turn, drive the allocation of resources toward sustaining innovations and away from disruptive ones. 
Der Organisationsforscher Karl Weick spricht in dem Zusammenhang auch von den sog. Gestalteten Umwelten. Entscheidungsträger nehmen die Situation, in der sich ihr Unternehmen bewegt, häufig selektiv war, d.h. den eigenen Annahmen widersprechende Fakten werden ignoriert oder wegerklärt, wobei nicht selten Berater mit ähnlichen Annahmen unterstützend tätig sind. Hierfür müssten sie Tests durchführen, was sie aber vermeiden, da ein Blick auf die Mitbewerber und die Branche zeigt, dass auch sie keinen Anlass zur Überprüfung der eigenen Annahmen sehen, wie Weick in seinem Klassiker Der Prozeß des Organisierens schreibt:
Eine dieses ganze Buch durchziehende Annahme ist es, dass Manager oft viel weniger über ihre Umwelten und Organisationen wissen, als sie annehmen. Ein Grund für diese Unvollkommenheit des Wissens liegt darin, dass Manager unbewusst und insgeheim miteinander übereinkommen, Tests zu vermeiden. Und sie entwickeln detaillierte Erklärungen, warum Tests vermieden werden müssen, warum man unter mutmaßlich gefährlichen Rahmenbedingungen nicht handeln dürfe/könne.  .. Dieses Gefühl von Wissen wird gestärkt dadurch, dass jeder die gleichen Dinge zu sehen und zu meiden scheint. Und wenn alle über irgend etwas einer Meinung sind, dann muss es auch existieren und wahr sein. 
Nur die wenigsten Unternehmensführer haben die Kraft und den Mut, ihre eigenen Entscheidungen und Annahmen so radikal infrage zu stellen wie Andy Grove und Gordon Moore von Intel in den 1980er Jahren. 
Angesichts der wachsenden Konkurrenz der Japaner im Geschäft mit Speicherchips, die sie zu konkurrenzlos günstigen Preisen anbieten konnten, stellten sich Grove und Moore während eines Gesprächs die entscheidende Frage, wie Andy Grove in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben, schreibt:
Ich saß mit dem Vorstandsvorsitzenden von Intel, Gordon Moore, in meinem Büro und wir diskutierten unsere Situation. Wir waren niedergeschlagen. Schließlich fragte ich Gordon Moore: "Wenn der Aufsichtsrat uns entlassen und einen neuen Vorstandsvorsitzenden ernennen würde, was würde der voraussichtlich tun?" Ohne zu zögern antwortete Gordon: "Er würde das Speichergeschäft einstellen". Ich blickte ihn wie betäubt an, dann sagte ich: "Warum sollten wir es nicht selbst tun?". (in: Nur die Paranoiden überleben)
Intel baute danach konsequent das Geschäfts mit Mikroprozessoren aus und sicherte damit sein Überleben - bis heute. 

Wohlgemerkt: Grove und Moore gelangten zu der Erkenntnis ohne Hinzuziehung von Beratern. Diese hätte ihnen womöglich empfohlen, die Kosten zu reduzieren, die Speicherchips mit Innovationen zu verbessern und die Vertriebsaktivitäten zu verstärken. 

Heute, wo sich die Wertschöpfung in immer größerem Ausmaß außerhalb der Unternehmensgrenzen abspielt, sind neue Beratungsangebote jenseits von Best Practices, Prozessmanagement etc. nötig. Statt von Innen nach Außen muss der Blick, wie Jay Deragon fordert, verstärkt von Außen nach Innen gehen und auf die sog. Intangibles (Strategic Capital, Relationship Capital, Human Capital, Structural Capital) gerichtet sein.  

Viele Beratungsgesellschaften müssten sich dazu aber von ihren Sunk Costs, ihren Anreizverfahren und ihrem Organisationsgedächtnis lösen, was leichter gesagt als getan ist. Auch wäre es vielleicht nicht verkehrt, den Blick nicht nur auf die eigene Branche zu richten. Dafür bieten sich beispielsweise Design-Beratungen wie Ideo und frog design an.  

Weitere Informationen:


Warum die Berater das nächste Opfer der Digitalisierung sind

Dienstag, 10. Dezember 2013

Glanz und Elend der Strategischen Planung im Zeitalter von Big Data

Von Ralf Keuper

Das Aufkommen der Digitalen Ökonomie ist nicht ohne Folgen für die Disziplin der Strategischen Planung geblieben. Ehemals Königsdisziplin, hat die Strategieberatung mit akuten Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Vorbei die Zeiten, als die Strategieberatung den Marktführern McKinsey, Boston Consulting und Bain Gewinnmargen garantierte, von denen andere Beratungen oder auch die Kunden nur träumen konnten. Die "Lords of Strategy" haben Federn gelassen. 

Bereits vor Jahren machte Henry Mintzberg in seinem Beitrag The Fall and Rise of Strategic Planning auf die Defizite der Strategischen Planung, als einem Teilgebiet der Strategieberatung, aufmerksam. Statt sich auf formale Routinen und Verfahren zu beschränken, sollte die Strategische Planung sich als Strategieentwicklung verstehen. Das wiederum erfordert ein anderes Verständnis von Lernen und Veränderungen. Strategien können nicht geplant oder als abstraktes Ziel definiert werden, sondern entwickeln sich häufig spontan, während der Ausführung. Dann sind Kursänderungen erforderlich; bisher gültige Annahmen werden geändert oder ganz verworfen, neue Fakten fordern ihre Aufmerksamkeit. 
Mintzberg spricht in dem Zusammenhang von emergenten, sich herausbildenden Strategien. Die leitenden Annahmen zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses bleiben offen für widersprechende Beobachtungen in der Praxis; bisher unbeachtete, für den Erfolg aber entscheidende Faktoren, können eingebaut werden. 

Greg Satell ist auch das noch viel zu planvoll. Statt viel Aufwand und Zeit in die Formulierung, Ausführung und Anpassung einer Strategie zu investieren, plädiert er für eine Bayesian Strategy, d.h. für eine Planung, Ausführung und Anpassung in Echtzeit, wie aktuell in seinem Beitrag 5 New Principles Of Strategy For The Digital Age. Dank der neuen technologischen Möglichkeiten, wie sie unter dem Schlagwort "Big Data" die Runde machen, können Unternehmen Veränderungen im Markt sehr viel schneller als bisher erkennen und entsprechend darauf reagieren. Einen Wettbewerbsvorteil haben die Unternehmen, denen es gelingt, schnell auf die Veränderungen im Markt und in ihrem Netzwerk zu reagieren und daraus Vorteile zu ziehen. Die Haltbarkeitsdauer von Strategien und Geschäftsmodellen sinkt rapide. Lernen in Echtzeit. 

Das Ganze hat nur einen Haken: Satell übersieht, dass Lernen ein Minimum an Zeit benötigt. Zwar variieren die Zeiträume je nach dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, jedoch ist es unrealistisch, den Aufwand auf nahe null zu veranschlagen. Eine Organisation, ein Mensch, der permanent nur Neues hinzu lernt, kann sein Wissen durch Übung in der Praxis nicht vertiefen. Die Organisation läuft Gefahr, zu viel auf einmal zu lernen und dabei zu überhitzen. Hinzu kommt, dass nicht auf alle äußeren Ereignisse und Veränderungen mit Lernen reagiert werden muss. Manchmal ist Ignoranz die bessere Alternative. Die Kunst besteht dann in der Unterscheidung. Wie Friedrich Cramer in seinem Zeitbaum sagt: "Struktur ist gebremste Zeit". Organisationen ,  Systeme bzw. Netzwerke haben ihre eigenen Zeitzonen, ihre Eigenzeit. In jedem Unternehmen gibt es Zeitzonen, die schneller verändert werden können und auch müssen als andere. Der Kern, d.h. der administrative Bereich, hat eine andere Eigenzeit als die marktnahen Bereiche. Der Versuch, die Eigenzeit zu verkürzen, kann z.B. über Kettenreaktionen zu einem Kollaps des gesamten Systems führen, wie beim Algo-Trading. 

Organisationen und Menschen sind keine Durchlauferhitzer, die ständig Neues Lernen und Altes Verlernen können. Die Herausbildung einer Identität, eines Kerns, einer tragfähigen Strategie benötigt Zeit. Daran ändern auch leistungsfähigsten Rechner und die intelligentesten Algorithmen nur wenig.

Das bedeutet nicht, dass die Unternehmen ihre Sensibilität für die Außenwelt, für die Strategischen Wendepunkte (Andy Grove) nicht ausbauen und sich dabei der neuesten Technologien bedienen sollten. Mitnichten. Neue Technologien im Bereich der strategischen Planung haben die Aufgabe, das Gespür der Organisation und ihrer Mitglieder für Veränderungen in der Umwelt, in ihrem Netzwerk zu erhöhen. Hierfür ist es unerlässlich zwischen dem Rauschen und schwachen Signalen, echter Information, zu unterscheiden. Qualität statt Quantität. 

Für Peter F. Drucker waren Planung und Strategie ohnehin zwei verschiedene Dinge:
Planung hat die Aufgabe, morgen die Trends von heute zu optimieren, während Strategie darauf abzielt, die neuen und neuartigen Chancen der Zukunft aufzuspüren und zu verwerten. (in: Management in turbulenter Zeit) 
Die Synchronisation der verschiedenen Geschwindigkeiten, Eigenzeiten der Organisation mit dem Netzwerk wie überhaupt mit der Außenwelt ist die größte Herausforderung des Strategischen Managements. 

Donnerstag, 5. Dezember 2013

"Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht" von Niels Pfläging

Von Ralf Keuper

Wer schon mal als Kunde oder Mitarbeiter mit großen Organisationen zu tun hatte, kann sich in der Regel gut in die Lage des Landvermessers K. aus dem Roman Das Schloß von Frank Kafka hineinversetzen. Ebenso wie dieser hat man auf der Suche nach Rat oder einer Auskunft das Gefühl, vor unsichtbare Mauern zu rennen. Trotz des emsigen Treibens hinter den Kulissen ist man letztlich erstaunt, wie viel Aufwand betrieben wird, um nichts zu tun.
Um uns vor einem Schicksal wie dem des Landvermessers K. zu bewahren und Organisationen menschlicher zu gestalten, hat es in den letzten Jahrzehnten nicht an Versuchen gefehlt. Kaum ein Organisationsmodell jedoch hat das Dilemma so bei der Wurzel gepackt wie das Beyond Budgeting, das sich seit vor einiger Zeit in Beta Codex umbenannt hat.
Prominentester Vertreter dieses Ansatzes in Deutschland ist Niels Pfläging, der bereits drei prämierte Büche ("Beyond Budgeting - Better Budgeting", "Führen mit flexiblen Zielen", "Die zwölf neuen Gesetze der Führung") zum Thema verfasst hat.
In dem vorliegenden Buch Organisation für Komplexität liefert der Autor einen kompakten und praxisorientierten Einstieg in die Grundgedanken des Beta Codex. Dieser hat sich die Abkehr von dem immer noch weit verbreiteten hierarchischen Organisationstyp mit seinem Planungsfetischismus auf die Fahnen geschrieben. Entscheidungen werden in dem herkömmlichen Modell, wenn überhaupt, auf der obersten Hierarchieebene getroffen, die von den Mitarbeitern an der Kundenfront ausgeführt werden. Als Wegweiser durch den Kompetenzdschungel fungieren das Organigramm, und, um das Chaos komplett zu machen, die Prozesslandkarte. Komplett unberücksichtigt bleiben dabei die informellen Beziehungen in einer Organisation, die nicht selten der Grund dafür sind, das überhaupt noch etwas funktioniert. Die Versuche, die informellen Beziehungen in den Organisationen durch die Betonung der Unternehmenskultur zu ihrem Recht zu verhelfen, können vor diesem Hintergrund den Frust, bzw. die Dysfunktionalität nur noch verstärken.

Zu Recht macht Pfläging geltend:
Kultur ist kein Erfolgsfaktor. Sondern eine Wirkung von Erfolg oder Misserfolg. Sie ist ein Abbild der Verhältnisse in einer Organisation, nicht deren Ursache. Darum lässt sie sich auf nicht direkt beeinflussen. Kultur ist wie ein Schatten. .. Ein Unternehmen kann sich seine Kultur nicht aussuchen, es hat gerade die Kultur, die es verdient hat. 
Erfolgversprechender ist demgegenüber die Analyse der Wertschöpfungsstruktur. In einer modernen Organisation, die sich einem dynamischen Umfeld bewegt, setzt die Wertschöpfungsstruktur mehr denn je auf Teams und deren Interaktionen auf:
Wertschöpfung ist dabei niemals die Summe der Einzelleistungen: es ist ein kollektiver Prozess des interaktiven "mit-anderen-für-andere" Leistens. Jede Organisation, und sei so auch noch so ineffektiv, und bürokratisch, hat eine Wertschöpfungsstruktur. Oft ist sie jedoch versteckt.
Um den "Beta" Mindset in einer Organisationsstruktur zu verankern, ist ein Wandel in ein dezentrales Netzwerk, ein "Dynamikrobustes Netzwerk", wie Pfläging es nennt, notwendig. Dessen Kernbestandteile sind:
  • Eine Organisationsgrenze, die den Handlungsraum definiert
  • Netzwerkzellen - mit einer Unterscheidung zwischen zentralen und peripheren Zellen
  • Verbindung zwischen den Zellen
Und schließlich:
  • Marktsteuerung - durch Kontakt mit dem externen Markt, der an der Organisation "zieht". 
Danach findet Wertschöpfung für die externen Kunden nur in den peripheren Zellen mit direktem Marktkontakt statt. Die Organisationsgestaltung muss daher an der Schnittstelle von Markt und peripheren Zellen ansetzen - also von Außen nach Innen. Die peripheren Zellen sollten dabei in ihren Entscheidungen so autonom wie möglich sein, nicht weniger als drei Personen umfassen und ihre Ergebnisse selbst messen können. 
Eine dezentrale Netzwerkstruktur bietet ihren Mitgliedern Rollen und Positionen. Mitglieder können mehrere Rollen in unterschiedlichen Zellen ausführen. Jemand aus dem Zentrum, wie z.B. Personal, Finanzen oder Recht, kann in einer peripheren Zelle mit direktem Kundenkontakt agieren. Die Rolle der zentralen Stellen besteht darin, die peripheren Zellen, die Mitglieder an der Kundenfront, mit Leistungen zu versorgen, die diese nicht selbst erbringen können. Sie übernehmen dabei eine dienende Funktion, d.h. sie verfügen über keine Entscheidungsmacht oder Weisungsbefugnis. 

Da stellt sich die Frage nach der Führung. Nach dem Beta Codex besteht die Aufgabe der Führung darin, systemisch auf die Menschen und deren Umfeld Einfluss zu nehmen. Ähnlich wie Peter Senge in seiner Lernenden Organisation und Jay Deragon in seiner Relationship Economy betonen, ist hierfür ein geeignetes Umfeld zu schaffen und zu erhalten. Pfläging definiert die "Drei R":
  • Relate: Beziehung herstellen
  • Repeat: Wiederholung sicherstellen
  • Reframe: Neueinordnung schaffen.
Demzufolge ist Führung unter der Bedingung der Komplexität eine Arbeit am System und nicht an Menschen. Wichtigste Aufgabe der Führung ist es, die informellen Beziehungen und die Wertschöpfungsstruktur zu beeinflussen. Bei Entscheidungen holen Führungskräfte bei den Mitgliedern der Organisation Rat ein ("Konsultativer Einzelentscheid"), ähnlich wie bei Ärzte und Juristen. Dabei können sie sich an Gruppen oder einzelne Personen wenden und/oder Entscheider einsetzen, die mit dem Problem oder der Situation besonders gut vertraut sind. In der Praxis wird dieses Prinzip erfolgreich von Unternehmen wie dm Drogeriemärkte, W.L. Gore oder Toyota angewendet. 

Zwar kann sich auch die dezentrale Netzwerkstruktur der Bewertung mittels Zahlen und Indikatoren nicht völlig entziehen, jedoch ist sie nicht an Zielvereinbarungen und Incentives gebunden. Stattdessen dominieren Elemente wie Teamvergleiche, Vergleiche mit vorangegangenen Perioden und Ergebnisbeteiligung. 

Organisationen, die die Prinzipien des Beta Codex, ohne darauf direkt Bezug zu nehmen, praktizieren, sind häufig Startups. Indes werden auch sie in den meisten Fällen bei zunehmender Größe von denselben Gebrechen geplagt, wie große Unternehmen mit langer Vergangenheit. Die informellen Beziehungen werden durch formelle Regelungen in der Hintergrund gedrängt, an der Spitze übernehmen die Technokraten das Steuer, die Gründer ziehen sich zurück. Nur den wenigsten gelingt es, den Rückfall in das Bürokratiemodell Max Webers zu verhindern und den Geist aus der Gründungsphase wach zu halten. Ist das bei Starups schon ein Problem, so verstärkt das Dilemma noch bei Großkonzernen. Nur wenigen Unternehmen, die sich einem hoch dynamischen Umfeld bewegen, ist bisher der Turnaround gelungen - wie Intel und IBM, worüber Andy Grove in "Nur die Paranoiden überleben. Strategische Wendepunkte vorzeitig erkennen" und Louis Gerstner in "Wer sagt, Elefanten können nicht tanzen? Der Wiederaufstieg von IBM" berichten. 

Fazit:

Wer wie ich lange Zeit mit dem Beyond Budgeting bzw. des Beta Codex gehadert hat, bekommt mit dem besprochenen Buch eine wertvolle Hilfe an die Hand. Die Grundprinzipien werden in kompakter Weise dargestellt, die zahlreichen Illustrationen erleichtern das Verständnis. Den Praxistest hat das Beyond Budgeting bzw. der Beta Codex bereits mehrfach und am Beispiel namhafter Unternehmen bestanden - von dm drogeriemärkte über W.L. Gore bis hin zu Handelsbanken. Insofern wundert es, dass nicht noch mehr Unternehmen hinzustossen. 

Schwer tue ich mich dagegen mit der Betonung des sozialen Drucks als einem wesentlichen Prinzip des Beta Codex. Hier besteht die Gefahr des Konformismus und Groupthink. Zu kurz kommt mir (noch) der Aspekt der Redundanz, d.h. die Bereitschaft einer Organisation auch Rollen zuzulassen, für die aktuell (noch) kein Bedarf besteht. In dem Zusammenhang wäre noch interessant zu erfahren, wie eine Organisation, die nach den Prinzipien des Beta Codex agiert, mit dem Phänomen der Exapatation umgeht oder ob sie überhaupt ein Gespür dafür hat.  

Angesichts der Herausforderungen, wie sie durch die Digitalisierung an Dringlichkeit noch gewinnen werden, dürften Prinzipien, wie die des Beta Codex, über kurz oder lang an Boden gewinnen. Dazu bedarf es keiner prophetischen Gabe (mehr). 

Zusammen mit Greg Satell, Jay Deragon, Jeremiah Owyang und Dave Gray zählt Niels Pfläging für mich zu den derzeit interessantesten (Vor-)Denkern des Managements. Die Beschäftigung mit seinen Gedanken lohnt daher in jedem Fall.