Freitag, 18. Oktober 2013

East India Company - der erste multinationale Konzern?

Von Ralf Keuper

Über die East India Company des britischen Empire sind in den letzten Jahren viele Beiträge und Bücher erschienen. Insbesondere die Wirtschaftshistoriker haben hier ein vielversprechendes Studienobjekt gefunden. Eine Sammelrezension auf HSK vermittelt einen ersten Eindruck. Auf der Seite von HSK befinden sich noch weitere, wie immer lesenswerte, Rezensionen zu dem Thema. 

Jetzt lässt sich die East India Company nicht direkt mit den heutigen multinationalen Konzernen vergleichen. Zu groß war die Abhängigkeit von der englischen Krone und der Marine. Was jedoch immer wieder mit einem guten Schuss Bewunderung erwähnt wird, ist der Umstand, dass die Verwaltung der East India Company ebenso effizient wie effektiv gewesen sein muss. Auch gibt es gute Gründe, in der East India Company einen Vorläufer der Netzwerkorganisation zu sehen. Formelle und informelle Beziehungen sorgten dafür, dass das politische, ökonomische und kulturelle Umfeld dem Unternehmen wohlgesonnen war oder man im entgegengesetzen Fall frühzeitig über sich anbahnende Konflikte, "Atmosphärische Störungen" informiert wurde und gezielte Gegenmaßnahmen einleiten könnte. 

Besonderes militärisches und geschäftliches Geschick legte Robert Clive, der als Begründer der britischen Macht in Indien gilt, an den Tag. 
Josh Clark weist darauf hin, dass die East India  Company die erste "joint-stock corporation" war. Auch war die Haftung durch die Einführung der noch heute gebräuchlichen Rechtsform der Limited Liability Coporation (LLC) begrenzt. Queen Elizabeth I sorgte dafür, dass über die Haftung hinausgehende Verluste von der Krone ausgeglichen wurden. Seitdem hat sich an dem Verfahren eigentlich nichts geändert. 

Ganz so makellos ist die Bilanz der East India Company jedoch nicht, wie u.a. Peter Wende in seinem lesenswerten Buch Das britische Empire. Geschichte eines Weltreichs schreibt. Dass die East India Company keine öffentlichen Mittel beanspruchen musste, führt (nicht nur) Wende darauf zurück, dass sie die Inder mit Steuern und Tributzahlungen belegte, die bis an die Grenze der Belastbarkeit gingen - nicht selten auch darüber hinaus. Ein Unternehmen, dessen marktbeherrschende, monopolistische Stellung sich auf militärische Gewalt stützten konnte und das auch sonst über alle Möglichkeiten verfügte, unliebsamen Wettbewerb aus dem Weg zu räumen, ist nicht wirklich geeignet, als Prototyp des multinationalen Konzerns zu dienen. Ohne den geschichtlichen Kontext zu berücksichtigen, lassen sich daraus für die heutige Zeit keine verwertbaren Schlüsse ziehen. Ein interessantes und in dieser Form wohl einzigartiges Studienobjekt ist und bleibt die East India Company aber auch dann. 

Mittwoch, 16. Oktober 2013

Die wirklichen Einflussfaktoren für den Erfolg von Organisationen

Von Ralf Keuper

In seinem aktuellen Beitrag setzt sich Jay Deragon mit dem Thema der Performance-Messung auseinander, und zwar auf Ebene der Organisation. Ihr gegenüber steht die an Finanzkennzahlen angelehnte Sicht, wie sie noch immer die Debatten und das Tagesgeschäft beherrscht. Diese Interpretation hält Deragon für nicht mehr zeitgemäß, da die eigentlichen Erlösquellen weitgehend immaterieller Natur sind, wie das Beziehungskapital, das strategische Kapital, das Humankapital und das Strukturkapital. Damit gemeint sind im einzelnen die Fähigkeiten des Unternehmen, aus dem Aufbau und der Pflege der richtigen Beziehungen im Enddefekt auch Kapital zu schlagen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, über ein Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen zu verfügen und eine Organisationsstruktur-/kultur aufweisen zu können, die sich an neue Umweltfaktoren und Richtungsänderungen schnell anpassen kann. Diese Fähigkeiten entziehen sich der Bewertung durch Finanzkennzahlen, zumindest in der Weise, dass man annimmt,  sie wie "gewöhnliches" Kapital managen und den höchstmöglichen Profit daraus erzielen zu können. In Zeiten, in denen sich die Quellen der Wertschöpfung weitgehend außerhalb der Unternehmensgrenzen befinden, und Wert durch, wie Kihlstedt und Johnson u.a. in ihrem Buch Performance Based Reporting  schreiben, durch "Minds in interaction" entsteht, der falsche Weg. Solange die immateriellen Vermögenswerte gepflegt und ihr Potenzial voll entfalten können, werden auch die Finanzkennzahlen ein gutes Bild abliefern, womit nicht zwangsläufig maximaler Profit gemeint ist. Denn, so füge ich jetzt mal hinzu, wie Peter F. Drucker, Fredmund Malik und Kihlstedt und Johnsson betonen, ist es in erster Linie wichtig, genügend Gewinn zu machen, um weiter im Spiel bleiben zu können bzw. die Handlungsfreiheit / Freedom to act zu sichern. 

Weitere Informationen:

Modeling organizational performance

Montag, 14. Oktober 2013

Das Geschäftsmodell als Hypothese

Von Ralf Keuper

An Definitionen, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist, herrscht kein Mangel. Eine der besten und zugleich simpelsten ist diejenige, die das Geschäftsmodell als Theorie bzw. Hypothese auffasst, die ständig vom Markt überprüft wird. Solange die Reaktionen der Kunden den zentralen Annahmen des Geschäftsmodells, seien sie nun bewusst oder unbewusst von der Unternehmensleitung kommuniziert worden, nicht widersprechen, kann man im Sinne der Kritischen Rationalismus nach Karl Popper davon ausgehen, dass sie zwar nicht verifiziert, d.h. für alle Zeit und alle Fälle gültig sind, jedoch auch nicht falsifiziert wurden. Erst wenn die Fälle sich häufen, die darauf schließen lassen, dass die Annahmen über den Markt und die Kunden nicht mehr zu stimmen scheinen, d.h. Umsatz und Gewinn zurückgehen, die Reklamationen sich häufen, Kunden nicht mehr wiederkommen, muss die Theorie bzw. die Hypothese überarbeitet, neu formuliert werden; vielleicht muss sie sogar ganz verworfen werden. Allerdings tritt auch hier häufig das ein, was Popper als Immunisierung bezeichnet hat, d.h. die den Annahmen widersprechenden Signale und Beobachtungen werden uminterpretiert und als vorübergehende Störung oder als völlig unverständliches Verhalten von Kunden und Mitbewerbern deklariert, die sich mit der Zeit wieder legen werden. Thomas Kuhn prägte den Begriff des Paradigmenwechsels in den Wissenschaften, der dann eintritt, wenn die Angehörigen einer Altersklasse von der Bühne abtreten und neuen Ideen Platz machen. Solange wartet der Markt für gewöhnlich nicht. Falsche Hypothesen werden immer schneller als solche entlarvt und bestraft. 
Greg Satell empfiehlt daher die Bayesian Strategy, d.h. die permanente Überprüfung der Annahmen, die einem Geschäftsmodell, einer Strategie zugrunde liegen. Das birgt jedoch die Gefahr der Überreaktion. Nicht alle widersprechenden Signale und Beobachtungen deuten auf einen tiefgreifenden Wandel am Markt hin. Beobachtungen und Signale sind nicht gleich trennscharf. Hier die richtige Unterscheidung zu treffen, ist und bleibt wohl die Kunst beim Entwurf und der Überprüfung von Geschäftsmodellen. 

Samstag, 12. Oktober 2013

Über die Defizite der Social Software

Von Ralf Keuper

Eine für viele Beobachter überraschende Entdeckung ist, dass die Mechanismen der sozialen Gruppenbildung auch durch die flächendeckende Verbreitung sog. Social Software nicht außer Kraft gesetzt werden; ja man kann sogar so weit gehen zu sagen, dass sie sich dadurch eher verfestigen. Denn auch im Netz gilt, dass man sich meistens nur mit Gleichgesinnten wie überhaupt am liebsten mit Menschen verbindet, die eine ähnliche Sozialisation durchlaufen haben. Allenfalls auf den ersten Blick vermittelt eine hohe Anzahl von Followern und Kontakten den Eindruck, über ein vielschichtiges soziales Netzwerk zu verfügen. Die große Mehrheit der Kontakte ist einem persönlich unbekannt und wird es wohl auch bleiben; bei den meisten Verbindungen im Netz handelt es sich bestenfalls um flüchtige Bekanntschaften. Wirklich belastbar sind nur, wie im "echten" Leben auch, die wenigsten Kontakte. 

So weit so gut, möchte man sagen, den Anspruch, Freunde fürs Leben zu finden, erhebt man für gewöhnlich auch nicht an das Netz und die Social Software. Eher schon geht es darum, über die verschiedenen Verbindungen im Netz zu neuen Einsichten und Ideen oder zu weiteren für das berufliche Fortkommen wichtige Kontakte zu gelangen.

Ramona Pierson streut nun in ihrem Beitrag The little fish-big pond effect of today's social collaboration tools Salz in die Wunde. Ihrer Ansicht nach wecken die Social Software-Tools lediglich die Illusion, einer Gemeinschaft anzugehören, die über ein qualitativ und quantitativ hochwertiges Wissen in bestimmten Domänen verfügt. Die Ansicht herrscht vor, dass allein schon die Verbindung vieler Personen über das Netz der perfekte Nährboden für kreative Ideen, Gedankensprünge und echte Innovationen sei. Jedoch bleiben die Interaktionen und Dialoge in den allermeisten Fällen an der Oberfläche, tiefere Einsichten, mittels spontaner Assoziationen oder über die Betrachtung eines Problems aus unterschiedlichen Perspektiven sind die große Ausnahme; sie können es auch nur sein, da die derzeitigen Tools noch lange nicht in der Lage sind, Interaktionen auf einer semantischen Ebene zuzulassen. Hierfür sind aufwändige technologische Verfahren nötig, die die herkömmliche Social Software nicht einmal ansatzweise im Angebot hat. Die Entdeckung von relevantem Wissen bleibt damit dem Zufall überlassen, und auch das nur unter einem hohen zeitlichen Aufwand. 

Social Software müsste in der Lage sein, die wirklich relevanten Akteure und Informationen zu einem bestimmten Thema zusammenzuführen. Dann erst kann die eigentliche Arbeit beginnen: Klassifzieren, bewerten, verbinden und (ergebnisoffen) diskutieren. In etwa das, was Programme wie Devonthink schon heute machen. Pierson fügt noch die Zielsetzung und Messung der Zielerreichung hinzu. Auch sollten die einzelnen Beiträge im Hinblick auf die Zielerreichung messbar sein.
Hier ist Widerspruch nötig. Etwas zu messen, das sich der Messung, zumindest im klassischen Sinn (KPI's etc.), entzieht, kann nur wieder in die Bahnen des alten, statischen Denkens zurückführen. Da müssen andere Ideen her. 

Dienstag, 8. Oktober 2013

Das Ende der Skaleneffekte?

Von Ralf Keuper

Spätestens seit der Veröffentlichung von The Long Tail von Chris Anderson wachsen die Zweifel, ob das alte Paradigma, wonach die Economies of Scale das wichtigste Mittel sind, um wettbewerbsfähig zu werden bzw. zu bleiben, weiterhin gültig ist. Für die Hersteller von Massenprodukten sind die Economies of Scale (Skaleneffekte) nach wie vor von großer Bedeutung. Nach allgemeiner Auffassung stehen hohe Marktanteile und Profitabilität in enger Beziehung mit positiven Skalenerträgen. Daneben gibt es eigentlich nur noch die Economies of Scope, d.h. die Nutzung von Verbundeffekten/Synergien, oder aber der Rückzug in das Premium-Segment  bzw. die Produktion nach dem Manufaktur-Prinzip. 

Die Digitalisierung macht es nun möglich, auch mit Nischenprodukten in geringer Stückzahl profitabel zu arbeiten. Die Transaktionskosten sind seitdem in vielen Bereichen so gering, dass ein hoher Output nicht mehr zwingend nötig ist, um in die Gewinnzone zu gelangen. Greg Satell führt in seinem Beitrag The End of The Scale Economy mehrere Gründe dafür an, dass Größe und hohe Produktionsmengen nicht mehr automatisch hohe Wettbewerbsfähigkeit zur Folge haben. Ins selbe Horn stösst der Artikel Economies of Unscale

Skaleneffekte werden zwar nicht obsolet, jedoch treten an ihre Seite neue Faktoren, die mindestens ebenso wichtig für wirtschaftlichen Erfolg sind. Jay Deragon bezeichnet sie als Intangibles (Strategic Capital, Relationship Capital, Structural Capital, Human Capital), Greg Satell bevorzugt dagegen die Bayesian Strategy, d.h. Strategieentwicklung in Echtzeit, während Don Tapscott die Geschäftsmodellinnovation propagiert.  
Andererseits bietet ja gerade die Digitalisierung die Möglichkeit der Skalierung, wie sie bisher nur durch hohe Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen möglich waren. Abzuwarten bleibt die Entwicklung bei den 3D-Druckern. 

Alles in allem deutet sich an, dass Größe allein künftig in weitaus geringerem Maße als bisher ein Garant für auskömmliche Margen sein wird.  





Red One: Blue Ocean - Strategie in der Praxis

Von einem gelungenen Beispiel für die Anwendung der Blue Ocean - Strategie berichtet Ioan Carpus in seinem Beitrag Red One: a blue ocean in the cinematographic camery industry. Eine Geschichte wie aus dem Lehrbuch. Red One hat es geschafft, den Markt für kinematische Kameras durch gezielte strategische Entscheidungen umzukrempeln. Dazu zählt die Konzentration auf benutzerfreundliche, technische Features, die Eliminierung unnötiger Komponenten bei deutlicher Reduktion der Kosten sowie die Lancierung weiterer Zusatzangebote, die die Akzeptanz der Nutzer und den Erfahrungsaustausch untereinander erhöhen. 

Damit zeigt sich, dass das Thema Strategie auch im digitalen Zeitalter weiterhin relevant ist, wenngleich nicht mehr in der herkömmlichen Weise als Frage von Kostenführerschaft oder Differenzierung.