Mittwoch, 25. September 2013

John Sculley: Spinouts statt Spinoffs

Von Ralf Keuper

John Sculley, langjähriger CEO von Apple, erklärte in seinem Buch "Meine Karriere bei PepsiCo und Apple" warum er Spinouts gegenüber Spinoffs bevorzugt. 

Während bei Spinoffs häufig nach dem Motto "Aus den Augen aus dem Sinn" verfahren wird, reisst bei den Spinouts der Kontakt zur Muttergesellschaft nicht ab. Sculley wählt dafür den Begriff der Föderation, die sich wie ein Weichtier aus vielen einzelnen Zellamöben zusammensetzt - im Gegensatz zur Zellteilung. Später greift er zur Beschreibung der Arbeitsteilung zwischen Muttergesellschaft und Spinout auf die Gaia-Hypothese zurück. Muttergesellschaft und Spinout bilden demnach eine Biosphäre, die eine Umgebung schaff, in der neue Ideen, Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen gedeihen können. 
Spinouts bleiben damit Bestandteil des Netzwerks, das sich auf gegenseitige Abhängigkeiten gründet. Spinoffs sind dagegen häufig sich selbst überlassen, ohne intensiven Kontakt mit dem Netzwerk der Muttergesellschaft. Nicht selten ist die Folge davon, dass die Spinoffs eingehen.  

Dienstag, 24. September 2013

Strategie im Wandel der Zeit

Von Ralf Keuper

Die Geschichte der Strategie in der Wirtschaft ist noch relativ kurz. Erst in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts nahmen Berater wie Bruce Henderson, legendärer Gründer der Boston Consulting Group die aus dem Militär stammenden Gedanken zur Strategie auf. Den Höhepunkt erreicht das strategische Denken im Unternehmensbereich durch die Veröffentlichungen von Michael E. Porter. Mit seinem Buch Competitive Advantage (Wettbewerbsstrategien) setzte er einen Meilenstein. 

Bis vor wenigen Jahren war die Vorstellung noch weit verbreitet, dass Strategie noch immer dazu diene, die Zukunft vorauszuplanen und sich gegenüber dem Wettbewerb entweder durch Kostenführerschaft oder Differenzierung zu behaupten. Die Digitalisierung der Wirtschaft wirft einige der Grundannahmen über den Haufen, wie Greg Satell in seinem lesenswerten Beitrag The Evolution of Strategy feststellt.  
Zu kurz sind die Produkt- und Technologiezyklen geworden, als dass es noch möglich wäre, Strategien für einen längeren Zeitraum zu entwerfen und originalgetreu umzusetzen. Schon Henry Mintzberg propagierte die sich herausbildende (emergente) Strategie, eine Kombination aus Planung und Improvisation. Die Improvisation lässt Raum für ungeplante Richtungsänderungen und Experimente. 

Strategie hat eigentlich nur noch den Zweck, das Unternehmen im Spiel zu halten, wie es Rita Gunther McGrath in Anspielung auf Michael Porter in ihrem Buch The End of Competitive Advantage propagiert, wie zuvor bereits Fredmund Malik

Satell macht sich daher seit einiger Zeit für die Bayesian Strategy stark, d.h. Strategieentwicklung im Echtzeitmodus. Da sich die Bedingungen jederzeit ändern können, muss auch die Strategie ständig angepasst werden. Die (höhere) Wahrscheinlichkeit tritt an die Stelle der Sicherheit. 

So neu ist der Ansatz dann auch wieder nicht, sagte doch schon Helmuth von Moltke:
Die Strategie ist ein System von Aushülfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen ... 
Überhaupt halte ich es da mit Walter Kiechel, der die Zukunft der Strategie in der Aufklärung, um rechtzeitig die Strategischen Wendepunkte (Andy Grove) zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.  

"The Lords of Strategy" von Walter Kiechel

Von Ralf Keuper

Als Herausgeber von Fortune und Harvard Business Publishing hat Walter Kiechel die Entwicklung der Strategieberatungsbranche über Jahrzehnte begleitet. Wie nur wenige hat er dabei durch persönliche Kontakte mit den Protagonisten der vergleichsweise jungen Branche tiefe Einblicke gewonnen, die er in seinem Buch The Lords of Strategy einem breiten Publikum zugänglich macht. 

Zu Beginn der 60er und im Verlauf der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts setzte laut Kiechel ein Paradigmenwechsel ein, der Fragen der Strategie, die bis dahin fast nur im militärischen Umfeld behandelt wurden,  in die Geschäftswelt einführte. Für Kiechel eine Revolution.

Vor der Strategie-Revolution versuchte sich jedes Unternehmen selbst ein Bild von sich und, wenn überhaupt, von der Umwelt zu machen, ohne jedoch dabei systematisch vorzugehen. 

Hauptmerkmal der Strategierevolution ist für Kiechel der sog. >Greater Taylorism<.

"Vater" der Strategieberatung in der Welt der Wirtschaft ist für Kiechel Bruce Henderson, legendärer Gründer der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Ähnlich wie sein Gegenpart bei McKinsey, Marvin Bower, hielt Henderson mit seiner Meinung nicht hinterm Berg - selbst wenn dies unangenehme Konsequenzen hatte. 

Dass die Strategieberatung als intellektuelle Disziplin Fuss fassen konnte, führt Kiechel u.a. auf die Veröffentlichung der Perspectives zurück, in denen Henderson seine (unkonventionellen) Ansichten zum Business zum Besten gab. 
Das erste Beratungsprodukt mit durchschlagendem Erfolg war die von Henderson entwickelte Lernkurve für Produktionsbetriebe. 
Später kam mit der Growth-Share Matrix ein weiterer Verkaufsschlager hinzu. 
Insofern ist es nicht übertrieben, in Bruce Henderson und BCG die eigentlichen Begründer der modernen Strategieberatung zu sehen. 

Henderson war bestrebt, für seine Unternehmensberatung die besten Absolventen der führenden Universitäten im Land zu gewinnen - allen voran Harvard. Berufliche Erfahrung war für ihn kein entscheidendes Kriterium, ja sogar von Nachteil. Die Mitarbeiter sollten vor allem über herausragende analytische Fähigkeiten verfügen; ein Kriterium, das auch heute noch bei BCG u.a. hoch im Kurs steht.
Seine wohl folgenschwerste Personalentscheidung war die Einstellung von Bill Bain, der später Bain & Company gründen sollte.  

Im Gegensatz zu seinem Mentor Bruce Henderson und dessen BCG, war Bill Bain um möglichst langfristige Geschäftsbeziehungen zu seinen Kunden bemüht. Weiterhin galt bei ihm die Devise, nur einen Kunden pro Branche zu beraten; den dafür aber um so intensiver. Um es nicht nur bei der reinen Beratung zu belassen, waren die Mitarbeiter von Bain selbst als Manager beim Kunden aktiv. Fortan galten die Baines als Experten für die Strategieimplementierung. Später ging Bain sogar dazu über, sich selbst an Unternehmen zu beteiligen. Hierfür gründete er eigens Bain Capital, deren prominentester Mitarbeiter der Präsidentschaftskanditat Mitt Romney sein dürfte. 

Vergleichsweise spät betrat die bis heute bekannteste Unternehmensberatung der Welt, McKinsey, die Bühne der Strategieberatung. Treibende Kraft neben dem bereits erwähnten Marvin Bower war hier Frederick Gluck. Gluck erkannte schon früh die Bedeutung des Knowledge Managements. Auf seine Initiative hin wurden die Mitarbeiter von McKinsey in internen Seminaren in Fragen der Strategie geschult. Als Antwort auf die growth-share Matrix von BCG entwarf McKinsey die 9-box matrix

Gluck ist es zu verdanken, dass McKinsey spätestens seit den 80er Jahren als "die" Strategieberatung gilt. 

Ebenfalls in den 70er Jahren begann ein weiterer Stern am Himmel der Strategie zu leuchten, und zwar der von Michael E. Porter. Ihm vor allem ist es laut Kiechel zu danken, dass die Strategie sich auch als wissenschaftliche Disziplin etablieren konnte. Gegen zum Teil erhebliche, interne Widerstände gelang es Porter, die Strategie fest in die Lehrpläne zu integrieren. 
Geschult an der Industriegeschichte, ging Porter der Frage nach den Gemeinsamkeiten innerhalb der verschiedenen Branchen nach und kaum zu dem Schluss, dass es allen Unterschieden zum Trotz, Bestimmungsfaktoren für die Branchen gibt, denen alle Unternehmen ausgesetzt sind. Ein Ergebnis war das five forces framework bzw. die Branchenstrukturanalyse

Der Durchbruch gelang Porter dann mit der Definition der Wertkette und der Veröffentlichung seines Buches Competitive Strategty. Seitdem wird Porter auch der Positionierungsschule zugerechnet. 
Es gehört wohl nur wenig Übertreibung dazu, Porters Theorien für die einflussreichsten im Bereich der Strategie der letzten Jahrzehnte zu erklären. Nicht ganz zu Unrecht fragt Kiechel, weshalb Porter noch nicht der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften zugesprochen wurde. Schaut man sich die Liste derer an, die ihn bekommen haben und die Ergebnisse, die ihre Theorien in der Praxis erzielt haben, wäre Porter wahrlich kein schlechter Preisträger. 

Bereits Anfang der 80er Jahre machten sich Zweifel breit, ob die Strategie alleine für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens wirklich so entscheidend ist. Ausgerechnet zwei Mitarbeiter von McKinsey, Tom Peters und Robert Waterman, führten die Riege der Zweifler an, zunächst jedoch "undercover". 
Von McKinsey mit einem Projekt beauftragt, die Quellen des Erfolges der Marktführer ausfindig zu machen, entdeckten Peters und Waterman mehrere Faktoren, die in einem Unternehmen zu herausragenden Ergebnisse führen - auch als 7S - Modell und durch das Buch Auf der Suche nach Spitzenleistungen bekannt geworden.
Nicht unbedingt zur Freude des Auftraggebers, McKinsey, war die Strategie nur ein Faktor von sieben. Das wiederum trug nicht unwesentlich dazu bei, dass Peters und Waterman keine lange Verweildauer in der Firma beschieden war. Für Peters und Waterman bildeten die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ein System, in dem alle Teile gleichberechtigt sind. Eine Ansicht, die seitdem weite Verbreitung gefunden hat, wenngleich die Erfolgsfaktorenforschung heute deutlich kritischer gesehen wird als damals. 

Waren Peters und Waterman wenigstens noch von ihrer Herkunft her Strategieberater, begann in den 90er Jahren das Zeitalter der Gurus, die sich auf bestimmte Aspekte eines Unternehmens konzentrierten. Allen voran Prahalad und Hamel mit ihrem Konzept der Kernkompetenzen. Eine ähnliche Wirkung wie Prahalad und Hamel erzielten Hammer und Champy mit ihrem Business Process Reengineering. Damit richtete sich der Blick nach innen. 

Aus seinen Bemerkungen geht hervor, dass Kiechel diese Entwicklung für einen Rückschritt, einen Bruch hält. Seit den 90er Jahren hat sich kein Strategieansatz mehr etablieren können, der eine ähnliche Wirkung erzielt hätte, wie die Lernkurve von Henderson oder Porters Wertkette. 

Der weltweit lukrativste Markt für die Strategieberatungen ist übrigens Deutschland. Deutschland verdankt die Strategieberatung einige der wichtigsten Impulse. Überhaupt fiel das strategische Denken in Deutschland auf fruchtbaren Boden.

An der Finanzkrise von bzw. seit 2008 wird für Kiechel ein schleichender Bedeutungsverlust der Strategieberatungen deutlich. Waren die Banken bis Anfang des ersten Jahrzehnts dieses Jahrhunderts noch die treuesten Kunden, setzte mit der neuen Generation von Bankmanagern wie Jamie Dimon ein Wandel ein. Fortan wurden die Engagements der Strategieberatungen deutlich zurückgefahren. Stattdessen übernahmen die sog. Quants die Regie. Ein Profil, das BCG, McKinsey & Co. so nicht im Angebot hatten.

Die größte Herausforderung für die Strategieberatungen in der Zukunft liegen für Kiechel in der Frage, wie sich Strategie und die Menschen miteinander verbinden lassen. Ein Problem, das bisher keine Strategieberatung hat lösen können, vielleicht auch nicht wollen. Zu unübersichtlich scheint die Welt der Wirtschaft geworden zu sein, um Standardantworten oder auch nur Rahmenwerke liefern zu können, die Orientierung geben. Kiechel vermisst auch bei Michael Porter eine schlüssige Antwort. Der hat jedoch mit dem Konzept des Shared Value m.E. einen ersten wichtigen Schritt getan. 

Kiechel räumt ein, dass die Shareholder-Orientierungt zu kurz greift und andere Ansätze, wie, ohne es beim Namen zu nennen, das Integrated Reporting, nötig sind. Jedenfalls reicht die herkömmliche Profitorientierung, die sich noch immer an den Satz von Milton Friedman orientiert "Die soziale Verantwortung eines Unternehmens besteht darin, Profit zu erwirtschaften" nicht mehr aus bzw. erweist sich zunehmend als kontraproduktiv

Trotz aller berechtigten Kritik hat die Beschäftigung mit Fragen der Strategie für Kiechel weiterhin Zukunft, nicht zuletzt im Sinne strategischer Frühaufklärung, wie sie Andy S. Grove vor Jahren in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben beschreiben hat. Überhaupt dürfen die Verdienste der Strategieberatung nicht übersehen werden.

Auch wer sich nicht primär für Strategie oder Strategieberatungen interessiert, oder dem Thema kritisch bis ablehnend gegenübersteht, kann aus dem Buch sehr viel über den Verlauf der Wirtschaft der letzten Jahrzehnte lernen und wichtige Anregungen entnehmen, was sich daraus für die Gegenwart und Zukunft lernen lässt. 

Dienstag, 17. September 2013

Peter Kruse über die Zukunft der Führung

Laut Peter Kruse erleben wir in Wirtschaft und Gesellschaft derzeit eine Erhöhung der Vernetzungsdichte, die zu Nichtlinearitäten, Unvorhersagbarkeiten und damit zu einer Explosion der Komplexität führt. Endergebnis ist die Komplexitätsfalle, d.h. die Lage ist, insbesondere für Führungskräfte, irgendwann so unübersichtlich, die Konsequenzen der eigenen Entscheidungen so unsicher, dass man das Gefühl hat, ohnmächtig zu sein. Wozu aber braucht man dann noch Führung?

Der Komplexitätsfalle lässt sich laut Kruse nur durch noch mehr Vernetzung begegnen. Also die Probleme der Vernetzung durch Vernetzung beheben. 

Das Dilemma für Führungskräfte in einer vernetzten Welt besteht darin, wie sie Entscheidungen begründen sollen, ohne die Entscheidungsgrundlage zu kennen. Da bleibt eigentlich nur die Kooperation, auch über die Unternehmensgrenzen hinaus. Die Identitätskerne (Kruse) lösen sich damit auf. Mitarbeiter definieren sich mehr über den Sinn, als über strukturelle Kopplung. Kruse macht, ähnlich wie Jahre zuvor von Alvin Toffler in Machtbeben beschrieben, eine Machtverschiebung vom Unternehmen zum Kunden, vom Management zum Mitarbeiter aus. Um die Mitarbeiter an sich und das Unternehmen binden zu können, muss sich die Führungskraft daher fragen, welchen realen Mehrwert sie bei den Entscheidungsvorgängen zu bieten hat.   

Anders als bisher noch häufig üblich, ist es in Zukunft nötig, vor dem Handeln zunächst ein tieferes Verständnis der Lage/Situation zu gewinnen, was an den Situativen Ansatz von Wolfgang H. Staehle erinnert

Bei der jungen Generation, auch Generation Y genannt, macht Kruse nach einer Vielzahl von Interview, denen noch weitere folgen sollen, einen deutlichen Unterschied bei den Werthaltungen aus. Die Generation Y teilt sich demnach in zwei Lager (50:50). Die eine Seite bevorzugt nach wie vor die klassischen Werte wie Hierarchie, Sicherheit und Karriere, währenddessen die andere Autonomie und Risiko sucht. Interessanterweise führte die Befragung von Führungskräften zu ähnlichen Ergebnissen. Auch hier kommen, wenn auch nicht in dieser Ausprägung, zwei unterschiedliche Werthaltungen zum Vorschein. Hier Hierarchie, dort Autonomie. 

Künftig muss Führung sich jedenfalls deutlich mehr als bisher legitimieren und die Frage nach dem realen Mehrwert beantworten können. Einen Vorboten dieser Stimmungswandels sieht Kruse in der 12:1 Diskussion in der Schweiz, wonach das Top-Management nicht mehr als das 12fache des normalen Arbeiters/Angestellten verdienen sollte.

Damit ist Kruse nicht weit von Jay Deragon entfernt, der ebenfalls eine Verschiebung von den sog. Tangibles (Maschinen, Gebäude, Grundstücke, Eigenkapital etc.) zu den Intangibles (Relationship Capital, Structural Capital, Strategic Capital, Human Capital) ausmacht. Auch für Deragon ist in Zukunft Kooperation daher das einzige Mittel, um Werte zu schaffen

Ebenfalls nah verwandt mit Kruses Ansatz ist die Connected Company von Jay Gray.

Ob der Ansatz, die wachsende Komplexität als Folge der Vernetzung mit weiterer, anderer Vernetzung zu handhaben, der Königsweg ist, daran hat nicht nur Zygmunt Baumann Zweifel

Trotzdem regen Kruses Gedanken zum Nachdenken an. 

An dieser Stelle Dank an Peter Zettel, der das Video auf Google+ gepostet hat. Sonst wäre es mir entgangen. 


Freitag, 13. September 2013

Wenn (zu viel) Erfahrung zum Problem wird

Von Ralf Keuper

In seinem Beitrag Can Too Much Experience Be A Bad Thing? diskutiert Andrew Griffiths, wie der Titel schon andeutet, ob Erfahrung nicht auch schädlich sein kann.  Allgemein gilt die Ansicht, dass Erfahrung gut ist und sich an der Zahl in einem Beruf verbrachten Jahre misst. Je länger jemand in seinem Beruf tätig ist, umso mehr Erfahrung hat diese Person gesammelt, was sie für den Arbeitgeber um so wertvoller macht. James March und ich meine auch Herbert Simon schreiben einmal, dass das Dilemma erfahrener Mitarbeiter u.a. darin besteht für den eigenen Arbeitgeber mit den Jahren an Wert zu gewinnen, für alle weiteren potenziellen Arbeitgeber dagegen an Wert zu verlieren. Zu sehr ist man mit den speziellen Gegebenheiten des Unternehmens über die Jahre verschmolzen, als dass man ohne weiteres den Arbeitgeber oder gar den Beruf wechseln könnte. In gewisser Weise kann man hier auch von "Sunk Costs" sprechen. 

Hinzu kommen noch die Probleme, auf die Griffiths in seinem Beitrag eigentlich hinaus will. Je tiefer man in ein Thema oder ein Berufsumfeld/Spezialgebiet eindringt, umso betriebsblinder wird man. Wenn dann auch noch Weiterbildungsmaßnahmen ausbleiben, bekommt das Dilemma eine weitere Dimension. Auch die viel gepriesene Unternehmenskultur kann sich als Hemmschuh erweisen, da sie das Denken und Handeln, zumindest unterschwellig, so stark prägt, dass ein erfolgreicher "Systemwechsel" nur noch unter hohem Aufwand und mit großen Risiken vollzogen werden kann. 

In der Beratung verhält es sich grundsätzlich nicht anders. Auch hier kann es sein, dass man sich an eine Methodik klammert, die den Anforderungen des Beratungsalltags immer weniger gerecht wird. Da helfen auch keine Best Practices - im Gegenteil. Ein Punkt, auf den Jay Deragon kürzlich erneut  hinweis, indem er gute Berater daran festmacht, ob und wie schnell sie in der Lage sind zu verlernen
Der berühmte Organisationsforscher Edgar Schein, der auch beratend tätig ist, propagiert bereits seit etlichen Jahren den Ansatz der Prozessberatung. Wichtiger als spezielles Wissen sei, so Schein, die Fähigkeit, sich durch gezielte Fragen einen raschen Überblick über die Situation zu verschaffen. Dadurch, dass man sich nicht auf ein domänenspezifisches Wissen stützen kann, neigt man auch nicht dazu, sich und seine Erfahrung zu überschätzen. Das unvoreingenommene Vorgehen der Prozessberatung eröffnet dem Berater Einblicke, die einem (zu) erfahrenen Berater, der Scheuklappen angelegt hat, verborgen bleiben. Edgar Schein ist damit, wie man sich denken kann, nicht nur auf Zustimmung gestoßen.

Irgendwie erinnert Scheins Vorgehen an die Praxis des ZEN-Buddhismus, die großen Wert darauf legt, die Dinge immer wieder neu zu betrachten, so als würde man ihnen zum ersten Mal begegnen.

Jedoch gibt es nach wie vor Berufe, bei denen eine lange Erfahrung unabdingbar ist, wie z.B. bei Herzchirurgen oder Flugpiloten. Da an jemanden zu geraten, der gerade die ersten, unsicheren Schritte macht, wäre, sagen wir: suboptimal ;-)



Grenzen der Kundenorientierung

Von Ralf Keuper

Es ist inzwischen üblich geworden, den Kunden und seine Wünsche zum Maß aller Dinge in der Wirtschaft zu erheben. Wie so oft, ist auch hier die Überbetonung häufig kontraproduktiv. 

Nicht jeder Kundenwunsch muss erfüllt werden, wovon die Softwareentwicklung ein Lied zu singen weiss. Von Henry Ford wird die Aussage überliefert, dass, wenn er seine Kunden damals nach ihren Wünschen gefragt hätte, er zur Antwort bekommen hätte: Ein schnelleres Pferd. Hätte er dem Wunsch entsprochen, das Model T wäre wohl nie gebaut worden.  
Auch Steve Jobs hat sich den Kundenwünschen nicht sklavisch untergeordnet, sondern die Käufer seiner Produkte mit Funktionen bekannt gemacht, die ihnen erst beim Gebrauch nützlich erschienen. Clayton Christensen führt das Innovator's Dilemma u.a. darauf zurück, dass die Unternehmen zu nahe an den Kunden waren und den Blick für die Entwicklung am Markt und andere Kundengruppen verloren haben. 

Tom Peters gibt daher den Rat:
Auf miserable Geschäfte sollte man sich nicht einlassen, erbärmlichen Kunden sollte man >kündigen<. Man muss sich um Kunden bemühen, mit denen die Arbeit >Spaß< macht. (in: Der WOW! Effekt)

Montag, 9. September 2013

Werden wir zu analytisch?

Von Ralf Keuper

In seinem Blog-Beitrag Are we becoming too analytical? äußerte James Landay Bedenken, ob wir mit der Betonung unserer analytischen Fähigkeiten nicht langsam übertreiben.

Neue Nahrung bekommen die Zweifel nicht zuletzt durch die rasante Verbreitung sog. analytischer Applikationen, die in Sekundenbruchteilen Verbindungen zwischen Daten herstellen können, die selbst dem geübtesten Auge verborgen bleiben würden. 

Kann es sein, dass wir irgendwann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen?

Aus der Statistik stammt das Phänomen des "Overfitting"(Überanpassung), d.h. man überschätzt die Beziehung zwischen Daten einfach deshalb, da man die unterschiedliche Qualität der Daten, die Trennschärfe, unbeachtet lässt. Eine Annahme wird auf den ersten Blick durch immer mehr Daten bestätigt, so dass andere Daten, die die Annahme widerlegen bzw. modifizieren könnten, unter den Tisch fallen - sie gehen quasi im Datenmeer unter.

Das Problem haben inzwischen einige namhafte Forscher erkannt, wie Gerd Gigerenzer mit seinen Simple Heuristics und neuerdings Ryan Tibshirani.

Die Gefahr der analytischen Blickverengung versucht das Design Thinking zu umgehen, indem es das analytische Denken mit der Intuition kombiniert, d.h. das Denken kann und darf "Sprünge" machen, oder im Sinne von Charles Saunders Peirce, es darf sich entführen (Abduction) lassen. 

Wie man in unserer Zeit selbst aus riesigen Datenmengen wichtige Einsichten gewinnen kann, zeigt Edward Tufte mit seinen Prinzipien der Informationsvisualisierung



Freitag, 6. September 2013

Einige Anmerkungen zum Situativen Ansatz

Von Ralf Keuper

Während der Recherche im Internet zum Situativen Ansatz war ich überrascht, auf so wenig Material  zu stoßen. Die meiner Ansicht nach noch immer informativste Veröffentlichung zum Thema stammt von Wolfgang H. Staehle und heisst Der situative Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre
Überrascht bin ich vor allem deshalb, da der situative Ansatz gerade für die neuen Organisationsformen, in deren Zentrum der Netzwerkgedanke steht, wichtige Hinweise liefern kann - auch für die Beratungsbranche.

Wer in der Beratungsbranche tätig ist, macht immer wieder die Erfahrung, dass es von Vorteil ist, sich nicht voreilig auf bestimmte Verfahren oder sog. Best Practices festzulegen. Dagegen hat sich der situative Ansatz, d.h. ein an die jeweiligen Umstände angepasstes Vorgehen, bewährt.

Kaum jemand hat das Grundprinzip des situativen Ansatzes so kurz und prägnant beschrieben wie Helmuth von Moltke am Beispiel der Strategie:
Die Strategie ist die Fortführung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen.
Besser kann man es kaum ausdrücken. 

Jedenfalls wird dadurch deutlich, wie wichtig die Berücksichtigung des jeweiligen Kontexts für die Entscheidungsfindung ist. Da sich die Umstände stets ändern, ist ein Festhalten an einem einmal definierten Plan oder Vorgehensmodell schnell kontraproduktiv, weshalb sich in der Softwareentwicklung auch der agile Ansatz etabliert hat. Der Anwendung sog. Best Practices liegt nach wie vor das Prinzip des One size fits all zugrunde, was sich diametral zur Praxis verhält, zumindest, wenn man von einem einigermaßen dynamischen Umfeld ausgeht, was heutzutage eher die Regel als die Ausnahme ist. 

Die Frage muss daher immer lauten: Welches sind die wichtigsten Einflussfaktoren der vorliegenden Situation und welche kann man zunächst vernachlässigen? Wo ziehe ich die Systemgrenze?

Das entspricht übrigens in vielen Punkten dem Vorgehen der Kepner Tregoe - Methodik. 

Den situativen Ansatz konnte Wolfgang Staehle nicht mehr weiter ausarbeiten. Er starb bereits 1992 im Alter von 54 Jahren. Sein Buch Management, das noch immer aufgelegt wird, ist bereits ein Klassiker. Bisher hat er in der deutschen Betriebswirtschaftslehre keinen Nachfolger gefunden, der mit einem ebenso umfassenden Verständnis ausgestattet ist. 

Er fehlt. 

Freilich muss der Ansatz heute ergänzt und modifiziert werden. Die Hypothesenbildung mit ihrer empirischen Überprüfung müsste den heutigen Verhältnissen angepasst werden, was nicht zwangsläufig auf Big Data hinauslaufen muss. Gleichwohl haben sich die Zeiträume, die zur Überprüfung der Hypothesen und Annahmen bereit stehen, deutlich verkürzt und damit auch die Prognosezeiträume. 

Ein Weg könnte die Bayesian Strategy sein, wie sie von Greg Satell propagiert wird. In einer Zeit, in der die einmalige Situation, der Kontext für den Erfolg eines Unternehmens immer entscheidender wird, bietet der Situative Ansatz noch genügend Entwicklungspotenzial. 

Donnerstag, 5. September 2013

Innovationen: Typisch deutsch

Von Ralf Keuper

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts erkannten führende preußische Regierungsbeamte die Bedeutung technologischer Innovationen für den Wohlstand einer Nation. Neidisch blickte man in Berlin auf die dynamische Entwicklung der industriellen Massenfertigung im englischen Königreich. Um nicht völlig den Anschluss zu verlieren, beschloss die preußische Regierung, Technikern ausgedehnte Studienreisen nach England zu finanzieren mit der klaren Absicht, sich das dortige Know How anzueignen und nach Preußen zu transferieren. Ein Beispiel von mehreren ist der Maschinenbaupionier Franz Anton Egells. Treibende Kraft für diesen ersten größeren Fall moderner Wirtschaftsspionage war Christian Peter Wilhem Beuth, auch "Vater der preußischen Gewerbeförderung" genannt. Als Organisator des Technologietransfers aus dem Ausland ist er einer der Wegbereiter der industriellen Fertigung auf deutschem Boden. 

Ab der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts büßte England seinen enormen technologischen Vorsprung zusehends ein. Zwar gelangen britischen Unternehmern und Technikern immer wieder bahnbrechende Neuerungen, wie die Erfindung künstlicher Farbstoffe, es fehlte jedoch die Übersetzung in Wirtschaft und Gesellschaft, d.h. es blieb bei isolierten Aktionen, es fehlte das, was im sozialwissenschaftlichen Sprachgebrauch auch Systemresponsivität heisst. Demgegenüber wählten die Deutschen, Franzosen und Schweizer  einen systematischen Ansatz. In Deutschland konnten Unternehmen wie BASF, Höchst und Agfa laut David Landes deshalb die Führung bei der industriellen Fertigung synthetischer Farbstoffe übernehmen, da sie bereits über einen großen Pool erstklassig ausgebildeter Chemiker und Chemieingenieure sowie eigene Labors verfügten und überdies intensive Beziehungen zu Universitäten pflegten. Diese Kombination aus Begabungspool, unternehmerischer Initiative und forschungsorientierter Wissenschaftskultur war es nach Landes dann auch, was den Ausschlag zugunsten der kontinentalen Chemieunternehmen gab. Die englischen Unternehmer konnten auf kein vergleichbares, wie man heute sagt, Netzwerk, zurückgreifen, wie ihre Konkurrenten aus Deutschland, Frankreich und der Schweiz. 
In Deutschland betritt in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, wie Jürgen Kocka in Unternehmer in der deutschen Industrialisierung schildert, dann auch der umfassend ausgebildete Unternehmer die Bühne. 

Im Grunde hat sich das von David Landes beschriebene Vorgehen bei der Verbreitung und Nutzung technologischer Innovationen in Deutschland bis heute erhalten. Vom Ausland seitdem bewundert, wird es als typisch deutsche Eigenart interpretiert, wie von Arthur Shadwell im Jahr 1908
Die Deutschen sind langsam, zielbewusst, sorgfältig, methodisch und gründlich in ihrer Arbeit. Sie sind kein unternehmendes und abenteuerliches Volk, sie brauchen Zeit zum Nachdenken und Handeln. Aber sie haben eine unerreichte Fähigkeit darin, den richtigen Weg herauszufinden und ihn unbeirrt zu verfolgen.
Kennzeichnend für den deutschen "Sonderweg" ist das deduktive Vorgehen, d.h. erst muss eine neue Technologie als Ganzes verstanden, seine leitenden Prinzipien herausgearbeitet sein, bevor es in die Fläche gehen und dort Allgemeingültigkeit beanspruchen kann. 
Dieser Ansicht war auch der deutsche Philosoph Rudolf Eucken, Vater des berühmten Nationalökonomen Walter Eucken:
Wir sind oft weniger rasch wie die anderen Völker, und wir entschließen uns oft langsam, aber was wir ergriffen haben, das suchen wir bis zum Grunde durchzubilden und in Ganzes zu fassen; so kommen wir schließlich doch den anderen voran.
Auch das bis heute weitgehend charakteristisch für den deutschen (Sonder)Weg bei Innovationen. Nie an der Spitze der Entwicklung, aber auch nie weit abgeschlagen, nah genug, um den Vorsprung der anderen Länder schnell und entschlossen aufzuholen oder sich die Innovationen zu Nutze machen.  Wohl auch einer der Gründe dafür, weshalb Deutschland ein Land der mittleren Technologien und weniger der Spitzentechnologien ist. Die Anwendung hat Vorrang. Evolution/Transformation statt Revolution. 

Seit einiger Zeit sorgen deutsche Start Ups für Aufsehen. Auffallend viele Start Ups kommen inzwischen aus Berlin. Dort hat sich, wie der Internetpionier Vint Cerf erfreut feststellt, eine Gründerkultur entwickelt, die der im Silicon Valley nicht unähnlich ist.  

Wer weiss, vielleicht kommt die nächste bahnbrechende technologische Innovation aus Deutschland ... 

Weitere Informationen:

Die Entwicklung der Werkzeugmaschine. Mutter aller Maschinen, Vater der Produktion

Wirtschaftshistoriker Abelshauser: „Es muss einem nicht bange sein"

Dienstag, 3. September 2013

Management: Holm Friebe und der Stein der Weisen

Von Ralf Keuper

Auf SPON bespricht Tobias Becker das neue Buch von Holm Friebe Die Stein-Strategie. Von der Kunst nicht zu handeln.

Mit seiner Stein-Strategie will Friebe ein Gegenstück zum gängigen, vom Aktionismus geprägten Handeln in Wirtschaft, Politik und Sport liefern.

So weit so gut, denkt man sich. Nicht wirklich neu, aber auf den ersten Blick originell. Ein Eindruck, der sich beim weiteren Lesen des Artikels jedoch schnell verflüchtigt. Als Beispiel für den Erfolg seiner "Stein-Strategie" führt Friebe ausgerechnet die Tour de France an. Dort nämlich gewinnen meist diejenigen, die sich lange im Windschatten aufgehalten und erst auf den letzten Kilometern die Deckung verlassen. Die "aktionischen Ausreißer" dagegen haben ihr Pulver recht bald verschossen und landen unter ferner liefen. Dass die Sieger der Tour de France fast allesamt gedopt haben, zumindest unter Doping-Verdacht stehen, scheint Holm Friebe entgangen zu sein.
Ein Blick auf die Formel 1 zeigt, dass dort häufig derjenige, der beim Start die Pole-Position einnimmt, auch gute Aussichten hat als Erster durchs Ziel zu gehen. Mir ist jedenfalls nicht bekannt, dass Michael Schumacher sich bevorzugt im Windschatten aufgehalten hat. 
In der Fussballbundesliga kann ein Fehlstart alle Aussichten auf die Meisterschaft zunichte machen.

Ein gutes Beispiel für die Stein-Strategie im Spitzensport ist der legendäre Boxer Muhammed Ali, der seine Gegner erst einmal einige Runden auf seine Deckung schlagen ließ, bevor er selber zum Angriff überging. 

Den Hinweis auf den postheorischen Manager übergehe ich hier bewusst. 

Was nun wirklich schmunzeln lässt, ist die Behauptung, dass die Technologie-Pioniere die Dynamik des Fortschritts systematisch überschätzen. Auf den Gedanken, dass es auch umgekehrt sein könnte, kommt Friebe anscheinend nicht, passt es doch nicht in sein Konzept. Apple beispielsweise als Unternehmen zu bezeichnen, dass die Durchschlagkraft der eigenen Produkte und Technologien überschätze, wäre wohl eine Gesichte aus dem Reich der Fabel. Der Erfolg spricht hier eine andere Sprache. Gleiches gilt für Google, Amazon und auch den Alt-Star Microsoft. Anders sieht es bei Nokia und Blackberry aus. 

Clayton Christensen hat in seinen Forschungen, die er u.a. in seinem Buch The Innovator's Dilemma, worin der das Schicksal ehemaliger Marktführer schildert, gezeigt, dass unternehmerisches Scheitern darauf zurückzuführen ist, dass technologische Trends nicht rechtzeitig erkannt oder aber ignoriert wurden. Andy Grove konnte Intel zusammen mit Geoffrey Moore nur retten, da sie ihren hoffnungslosen Rückstand im Halbleiter-Sektor erkannten und sich auf die Herstellung von Mikroprozessoren verlegten. Wären sie der Stein-Strategie gefolgt, würde es Intel nicht mehr geben. 

Ein Unternehmen, das über lange Zeit äußerst erfolgreich als Nachahmer agiert hat, war IBM. 

Ein Land übrigens, das im Bereich der Technologie der Stein-Strategie folgt, ist Deutschland. Deutschland ist eher ein Imovator als Innovator. Eine Strategie, die sich für Deutschland bisher als erfolgreich erwiesen hat. Zwar nie an der Spitze der Entwicklung, aber immer noch nahe genug dran, um nicht abgehängt zu werden. Bevor sich bei uns (technologische) Innovationen durchsetzen können, müssen erst einmal alle andere Bereiche/Systeme in Wirtschaft und Gesellschaft darauf abgestimmt werden. Ist das erfolgt, geht die Umstellung rasch und gründlich. Das ist nach wie vor die deutsche Erfolgsformel. Die funktioniert jedoch nur, wenn die anderen Nationen einen abweichenden Ansatz verfolgen. Wo sollen sonst die Innovationen herkommen und wer soll die Premium-Produkte aus deutscher Herstellung kaufen? 

Kurzum: Wie so oft, so empfiehlt sich auch hier ein situatives Vorgehen. Mit herausragenden technologischen Neuerungen hat man als Unternehmen in den USA nach wie vor größere Erfolgsaussichten als in Deutschland. Das liegt sicherlich auch an der Start-Up - Kultur in den USA. (Andere Sicht: Entrepreneurship versus the state)

Der Gegensatz von Aussitzern und Machbarkeitsfanatikern ist daher künstlich. Wo Friebe allerdings recht hat, ist bei dem Hinweis, dass einige wenige Dinge richtig zu tun, weitaus wirkungsvoller ist, als vieles anzufangen und nicht zu Ende zu bringen. 

Ähnlich halten es Warren Buffet und Charles Munger von Bearkshire Heathaway, die angeben pro Jahr nur zwei bis drei strategisch wichtige Entscheidungen zu treffen. Mit ihrer Investmentstrategie verfolgen sie einen Ansatz, der zwar im Sinne Friebes steinige Züge enthält, vielleicht aber als Kompromiss dienen kann: 
Ich sollte betonen, dass Charlie und ich als Bürger den Wandel begrüßen: Frische Ideen, neue Produkte, innovative Verfahren und dergleichen mehr führen dazu, dass der Lebensstandard in unserem Land steigt, und das ist eindeutig gut. Aber als Investoren dagegen reagieren wir auf eine Branche im Umbruch entsprechend unserer Einstellung zur Eroberung des Weltraums: Wir applaudieren dem Bemühen, aber wir möchten nicht mitfliegen. (in: Die Essays von Warren Buffett. Das Buch für Investoren)

Montag, 2. September 2013

Innovationen: Erst springen, dann schauen

Tom Peters zitiert in seinem Buch Der Wow! Effekt einen Satz, der sowohl E.M. Forster als auch W.H. Auden in den Mund gelegt wird:
Wie soll ich wissen, was ich denke, solange ich nicht sehe, was sich sage?
Anders gefragt: Wie können wir wissen, ob etwas funktioniert, wenn wir es nicht in der Praxis ausprobieren?

Peters empfiehlt daher, auf Innovationen mittels Prototypen zu setzen, wie es bei der Designberatung IDEO seit jeher mit Erfolg praktiziert wird.

Ähnliche Gedanken wie Peters, Auden, Forster und IDEO formulierte bereits Heinrich von Kleist in seiner Schrift Von der Überlegung - Eine Paradoxe.  
Der lesenswerte Beitrag Zuerst Handeln, dann denken! bezieht sich darauf.