Freitag, 30. August 2013

Business Analytics, Big Data und das Ende der Theorie

Von Ralf Keuper

Auf ihrem lesenswerten Blog Mathbabe warf Cathy O´Neil in dem Beitrag What's the difference between big data and business analytics? die steile These in den Raum, die herkömmlichen Verfahren der Business Analytics, die im Grunde noch immer aus von Menschen in Excel durchgeführten Zahlenvergleichen bestehen, seien schon jetzt durch Big Data überflüssig. 

Schon jetzt stehen die Algorithmen zur Verfügung, um die Jobs der Contoller, Business Anlaysten und damit wohl auch der Data Scientists komplett zu übernehmen. Als Beispiel führt sie Google an.  

Big Data erlaubt einen mikroskopischen Blick auf die Daten und führt zu den für das Geschäft entscheidenden Fragen und Antworten.

So weit, so gut.

Auf SmartData Collecitve berichtet nun Travis Korte in Statisticians Push Back Against the "End of Theory" Problem von den neuesten Entwicklungen auf dem Gebiet der Statistik. 

Ryan Tibshirani verspricht sich von dem von ihm und seinen Kollegen entworfenen Ansatz eine wirkungsvolle Kombination aus traditionellen statistischen Methoden und den neuesten Vorhersage-Technologien. Das größte Problem der sog. Lasso-Methode besteht in dem Hang zum Overfitting, d.h. es werden zuviele Variablen berücksichtigt, deren Trennschärfe sich jedoch bei genauerer Betrachtung deutlich unterscheidet. Gerd Gigerenzer sieht den Vorzug seiner Simple Heuristics gerade darin, dass sie das Overfitting vermeiden. 

Tishirani und Kollegen haben nun einen speziellen Signifikanztest entwickelt, der die genannten Defizite der Lasso-Methode umgeht und eine Kombination mit den Vorhersage-Technologien erlaubt, die treffsichere Prognosen als bisher erlauben.

Das führt zurück zu den Aussagen von Cathy O'Neil. Ihr Ansatz der mikroskopischen Analyse, jedenfalls so wie sie ihn ihrem Blogbeitrag beschreibt,  birgt die Gefahr des Overfitting. Mit anderen Worten, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. 

Dienstag, 27. August 2013

Einige Anmerkungen zur Sozialen Netzwerkanalyse (SNA)

Von Ralf Keuper

Die Frage, wie man die informellen Beziehungen, die für das Bestehen einer Organisation eine nicht zu unterschätzende Bedeutung haben, an die Oberfläche holt, beschäftigt die Organisationstheorie seit langem. Viele halten die heimlichen Spielregeln für so geheim, dass sie sich einer genauen Beschreibung entziehen. Dem rückt nun die Soziale Netzwerkanalyse mit einem Röntgenblick auf den Leib.

Ein gute Definition liefert Michael Thiel
Mit anderen Worten: Die Netzwerkanalyse macht sichtbar, wo sich die eigentlichen "Grauen Eminenzen" des Unternehmens befinden.  Häufig sind die wirklichen Machtzentren in einer Organisation selbst für deren Leitung nur schwer zu erkennen.  Nicht selten lassen sich die einflussreichsten Mitglieder und Beziehungen eines Unternehmens nicht aus dem Organigramm ablesen. Die SNA deckt die informellen Beziehungen auf und will damit Machtkonzentrationen entgegenwirken, in denen z.B. Wissen und Informationen gehortet und von anderen Organisationseinheiten fern gehalten werden. Vielfach haben sich Gruppen und Personen so vom Rest abgeschottet, dass man von mehreren Unternehmen im Unternehmen sprechen kann. Die Folge ist, dass häufig gegeneinander statt miteinander gearbeitet wird. Um diese unbefriedigende Situation zu verbessern, sind Maßnahmen nötig, die ein Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen bzw. befördern. So können Projektteams so zusammengestellt werden, dass die in der SNA als Know-Träger identifizierten Personen ihr Wissen mit den Kollegen teilen.  Gemeinsame Aktivitäten während oder nach der Arbeit sollen ihr übriges tun. So die Theorie und in vielen Fällen auch wohl die Praxis. 

Eine interessante Bemerkung stammt von Lukas Zenk und Frank Behrend, die einen der "Väter" der SNA, Mark Granovetter erwähnen, der in den 1970er Jahren eine erstaunliche Entdeckung machte. Granovetter unterschied bei der Gewinnung neuer Informationen bzw. neuen Wissens im Freundeskreis zwischen Starken und Schwachen Beziehungen. Anders, als man erwarten könnte, sind die "Schwachen Beziehungen" den starken überlegen: 
Der Grund dafür liegt in der sozialen Struktur. Freunde sind oft stark mit ihren gemeinsamen Freunden verbunden und es kursieren ähnliche Informationen zwischen ihnen. Entferntere Bekannte erschließen andere Informationsquellen und bieten dadurch neuere Informationen. Die so genannten „schwachen Beziehungen“ weisen insofern eine bedeutende Stärke für neue Informationen auf: Die Stärke von schwachen Beziehungen. Diese grundlegende Erkenntnis war ein Grundstein für die später entwickelte Theorie des „Sozialen Kapitals“ und hat direkte Implikationen für das Innovations- und Wissensmanagement.
Das wiederum deutet auf einen Schwachpunkt der SNA hin: Die Konzentration auf die Organisation, auf die Innensicht, verhindert den Blick nach außen, auf die schwachen Beziehungen. In Anlehnung an Igor Ansoff könnte man auch von der Ignoranz gegenüber den schwachen Signalen (weak signals) sprechen. 
Der Unternehmenserfolg hängt heute mehr denn je von der Außenwelt ab, weshalb externe Informationen so wichtig sind. Dabei kann man sich nicht nur auf die Starken Beziehungen verlassen, eher schon sind es die Schwachen, die flüchtigen Freundschaften und Kontakte, die den richtigen Hinweis geben. Insofern besteht die Gefahr der SNA u.a. darin, der Selbstbespiegelung Vorschub zu leisten. Außerdem ist nicht sicher, ob die Enttarnung der informellen Kanäle und Akteure wirklich von so großem Vorteil ist, oder ob sich hier nicht auch ein natürliches Bedürfnis ausdrückt, eine eigene kleine Welt zu errichten. Häufig sind es ja gerade die informellen Beziehungen, die einen "Laden" am Laufen halten. Problematisch wird das erst dann, wenn die Personen auf gut deutsch nur noch "ihr eigenes Ding machen", was bis zur Korruption gehen kann. Hier hört der "Spass" auf. 

Oder wie Niklas Luhmann in Funktionen und Folgen formaler Organisation zu bedenken gab: 
Der Schlüssel zum Verständnis des Cliquenwesens liegt in der problematischen Legitimität der Handlungen, die in den Cliquen Unterstützung und Ausdruckmöglichkeit finden. Cliquen sind nicht die Quelle aller Schwierigkeiten, sondern nur Ausdruck der Tatsache, dass die Organisationsstruktur manche Probleme offenläßt.

Montag, 26. August 2013

Paradigmenwechsel im Management Consulting #3

Von Ralf Keuper

Der Bedeutungszuwachs der Intangibles für den Unternehmenserfolg in der Collaborative Economy, die sich durch Kooperation und Teilen auszeichnet, stellt das Management Consulting vor völlig neue Herausforderungen. Bisher versucht die Beratungsbranche der Lage Herr zu werden, indem sie Themen wie Prozess- und Kundenorientierung als entscheidend für die Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile predigt. Damit bewegt sie sich jedoch noch immer in einem Denkrahmen, dessen Grenzen vom Taylorismus vorgegeben werden. Tonangebend sind dabei nach wie vor, wenngleich mit Nuancen, Standardisierung und Effizienz. 

Den Finger in die Wunde legt einmal mehr Jay Deragon in seinem aktuellen Beitrag The Management Consultants' Frame of Reference. Das Verharren in den alten Denkstilen, wie sie in der Branche nach wie vor kultiviert werden, verhindert die nötige Blickveränderung, die zeigen würde, dass sich die Macht schon längst in Händen der verschiedenen Stakeholder, Interessengruppen, befindet. Diese entziehen sich den klassischen Methoden der Beeinflussung und Kontrolle. Märkte, verstanden als Kommunikation, lassen sich nicht mehr durch Kampagnen und Marketing-Strategien manipulieren. Der Aufwand wird gemessen am Ertrag irgendwann zu groß - die Streuverluste sind immens. 

An Ratschlägen und Methoden wie diesem Dilemma zu entgehen ist, fehlt es indes nicht. Sie reichen vom Design Thinking bis hin zur Ethnologischen Unternehmensberatung. Das Design Thinking ist eng mit der Co-Creation verbunden, der gemeinsamen Produktentwicklung mit dem Kunden. In Deutschland hat kürzlich die Hello Bank Initiative! den mutigen Versuch gewagt, das Design Thinking auf das Banking von morgen zu übertragen. 
Indes fehlt es nicht an Kritik an dem Design Thinking, da es die Gefahr in sich birgt, dem Kunden zu sehr "aufs Maul zu schauen", d.h. die Kundenorientierung übertreibt. 

Zitiert wird bei der Gelegenheit häufig das Beispiel Steve Jobs. 

Eine zu stark ausgeprägte Kundenorientierung kann dazu führen, dass man die Nicht-Kunden aus den Augen verliert und sich zu sehr von den Gewohnheiten und Mucken, von den Power-Usern, die Richtung vorgeben lässt.  Eine Stakeholder-Orientierung in Reinform kann im Extrem dazu führen, dass ein Unternehmen seine Handlungsfreiheit einbüßt. 

Kein geringerer als der derzeit angesagteste Management-Denker, Clayton Christensen gibt in seinem Buch The Innovators Dilemma den Rat:
The popular slogan “stay close to your customers” appears not always to be robust advice. One instead might expect customers to lead their suppliers toward sustaining innovations and to provide no leadership – or even do explicitly mislead – in instances of disruptive technology change. 
Unbedingt zu vermeiden ist, sich zu lange in einem Werschöpfungs-Netzwerk aufzuhalten, das den Anschluss an die neuen Entwicklungen bereits verloren hat

Um mit dem Markt und den (Nicht-)Kunden in Fühlung zu bleiben und um sich nicht in den gewohnten Denkbahnen zu vergraben, empfehlen Haim Mendelson und Johannes Ziegle die Steigerung der Organisationsintelligenz. Künftig sind, so auch ein weiterer Management-Denker, Peter F. Drucker, externe Information für den Unternehmenserfolg weitaus wichtiger als die internen. 

Auf diese Weise können auch die Denkrahmen vor Erstarrung bewahrt werden, was für das Management Consulting eigentlich "die" Aufgabe schlechthin ist. Karl Weick spricht in seinem Buch Der Prozess des Organisierens von pluralistischer Ignoranz und Gestaltungshemmung, die viele Unternehmensleitungen befällt. Grund dafür ist, dass die Manager es vermeiden, ihre in stiller Übereinkunft getroffenen Annahmen den Realitäts-Check zu unterziehen und alles tun, um zu beweisen, warum Feldversuche nicht nötig sind. Wenn dann auch noch die Berater vom selben Gebrechen geplagt sind, dann ...  

In seinem Aufsatz Why are Management Thinkers like Peter Drucker so Influential erwähnt Winfried W. Weber u.a. den Systemtheoretiker Niklas Luhmann. Damit in einem sozialen System überhaupt so etwas wie Veränderungsbereitschaft entstehen kann, bedarf es der Irritation, d.h. festgefahrene Glaubenssätze und Überzeugungen werden infrage gestellt. Das ist nach wie vor die Hauptaufgabe des Management Consulting auch und gerade in der Collaborative Economy. 

Weitere Informationen:


Paradigmenwechsel im Management Consulting #2

Paradigmenwechsel im Management Consulting #1


Freitag, 23. August 2013

How to Succeed as an Idea Entrepreneur (John Butman)

Von Ralf Keuper

John Butman erklärt in dem Big Think - Interview sein Konzept des Idea Entrepreneur, den er auch als new cultural player bezeichnet. In seinem Buch Breaking Out: How to Build Influence in a World of Competing Ideas hat Butman diesen, seiner Ansicht nach, neuen Unternehmertyp ausführlicher beschrieben. Idea Entrepreneure zeichnen sich dadurch aus, dass sie, in den meisten Fällen jedenfalls, existierende Ideen mit anderen Ideen so kombinieren, dass sie damit Einfluss auf ihre Umgebung ausüben können. Das kann das eigene nähere Umfeld sein, aber auch weit darüber hinaus gehen. Wirtschaftlicher Erfolg ist ihnen weniger wichtig, als der Einfluss auf das Denken anderer, d.h. es kommt ihnen in erster Linie darauf an, ihre Message in die Welt zu setzen und zu verbreiten. Wachsender Einfluss zieht indes nicht selten auch wirtschaftlichen Erfolg nach sich. 

Der Ansatz des Idea Entrepreneurs ähnelt für mich auf den ersten Blick der Idea Driven Economy von Paul Romer und der Creative Class von Richard Florida. In den Kontext gehört auch Die kreative Revolution - Was kommt nach dem Industriekapitalismus? von Wolf Lotter.

Paradigmenwechsel im Management Consulting #2

Von Ralf Keuper

Ähnlich wie Jay Deragon sehen auch Hans V.A. Johnsson und Per Erik Kihlstedt einen Paradigmenwechsel in der Art, wie sich Wertschöpfung in Zukunft vollzieht.  In ihrer Decleration of Interdependence betonen, sie dass Wertschöpfung das Ergebnis von "Minds in interaction" wie z.B. in Forschung, Innovation und Kommunikation. Nur so können Unternehmen rechtzeitig auf die Turbulenzen, Unvorhersehbarkeiten in der Umwelt reagieren. 
Hauptziel ihrer Kritik ist dabei das (interne) Rechnungswesen der Unternehmen, das einen Blick über den Tellerrand verhindere. Dadurch wird in den Unternehmen einer Haltung Vorschub geleistet, die davon ausgeht, dass sich die Wertschöpfung - im Wesentlichen - innerhalb der Grenzen des eigenen Unternehmens, des eigenen Einflussbereiches, vollziehe - ein gefährlicher Trugschluss, wie Kihlstedt und Johnsson meinen. Die eigentliche Bedrohung für das Fortbestehen eines Unternehmens kommt von Außen. Kein Wunder also, dass Kihlstedt und Johnsson mit ihrem Beratungsansatz des Baseline Reporting das Ziel verfolgen, die Handlungsfreiheit des Unternehmens (Freedom to act) zu sichern - für sie das ultimative Ziel jeglicher Unternehmensstrategie. Um das Unternehmen manövrierfähig zu halten, müssen die Beziehungen zur Außenwelt ständig überprüft werden. Hierfür haben sie eine Klassifikation der Beziehungen, Levels of Relationships, entworfen. Ihrer Ansicht nach lassen sich die strategisch relevanten Interdependenzen messen und bewerten. Ein wichtiges strategisches Gut ist die Reputation des Unternehmens, ein Punkt, der durch das Internet und die Sozialen Netzwerke eine herausragende Bedeutung erlangt hat. Um die Reputation des Unternehmens im Auge behalten zu können, haben Kihlsted und Johnsson den SMART Approach entwickelt. 

Das alles erinnert an die Theorie der Weak Signals von Igor Ansoff und an die Strategischen Wendepunkte von Andy Grove. Die neuen analytischen Applikationen, die häufig in einem Atemzug mit "Big Data" genannt werden, versprechen nun, die Strategische Frühaufklärung wirksam zu unterstützen. Ein Zuwachs an Quantität bedeutet aber noch lange nicht einen Gewinn an Qualität, was Stephen Few immer wieder betont, wie in seinem aktuellen Blog-Beitrag Signal Detection: An Important Skill in a Noisy World.

Darin unterscheidet er relevante Signale vom bloßen Rauschen in den Daten.
Ein rein fakten- und zahlenbasiertes Vorgehen, ohne Berüchsichtigung des Kontext, oder dessen, was Jay Draegon als Outside-the-Box, bezeichnet, führt in die Irre. Jedenfalls zu keinen neuen Einsichten auf Basis neuer Fragen bzw. Hypothesen.

In seinem lesens- und empfehlenswerten Buch Thinking about Management machte Ted Levitt auf eben diesen wichtigen Punkt aufmerksam.

Aufgabe des Management Consultings in Zukunft wird, in deutlich ausgeprägterer Form als heute, sein, den Kunden nicht mit vorgefertigten Konzepten, Best Practices und Standardantworten zu beglücken, sondern ihn dabei zu unterstützen, die richtigen Fragen zu stellen, um die (vorläufig) richtigen Antworten zu finden. Hierfür ist eine Blickverschiebung und damit auch eine veränderte Denkweise nötig, die die Tatsache anerkennt, dass sich die Wertschöpfung in der Vierten Ökonomie der herkömmlichen  zahlen- und faktenbasierten Kontrolle entzieht. Das wichtigste Ziel ist und bleibt, die Sicherung der Handlungsfreiheit des Unternehmens, um noch rechtzeitig auf tiefgreifende Veränderungen reagieren zu können. Das ist nicht wenig. 



Mittwoch, 21. August 2013

Paradigmenwechsel im Management Consulting #1

Von Ralf Keuper

In seiner Artikelserie Why Management Consulting Will be Disrupted ging Jay Deragon kürzlich auf den Paradigmenwechsel ein, der sich derzeit im Management Consulting vollzieht bzw. seine Schatten vorauswirft. 
Zuvor hatte er sich in einem anderen Beitrag kritisch mit dem Beratungsansatz von McKinsey auseinandergesetzt, den er in Zeiten der Relationship-Ecnomy, deren Schwerpunkt auf den sog. Intangibles (Human Capital, Structural Capital, Relationship Capital, Strategic Capital) liegt, nicht mehr angemessen ist. 

Haupteinwand Jay Draegons an dem landläufigen Management Consulting ist, dass ihre führenden Vertreter noch immer in den Kategorien des Industriezeitalters denken, das stark vom Konkurrenzdenken geprägt ist. Künftig, in der Collaborative Economy,  ist jedoch mehr Kooperation angesagt. Zusammen lässt sich mehr erreichen. Teilen und gegenseitige Unterstützung gehören hier wie selbstverständlich zum Verhaltensrepertoire der Mitglieder. Das wiederum ist Ausdruck einer neuen Denk- und Arbeitsweise, die sich diametral zum Ansatz der meisten Beratungshäuser verhält, was Draegon u.a. als In-the-box-Denken bezeichnet.

Demzufolge praktizieren die meisten Beratungshäuser in etwa das, was der Philosoph Hans Albert einmal als Modellplatonismus bezeichnet hat. Vor allem McKinsey ist für seinen daten- und faktengetriebenen Ansatz bekannt, der zwar wissenschaftstheoretisch vorgeht, jedoch die Defizite des Denkens innerhalb eines vorgegebenen Rahmens, hier verkürzt dargestellt durch das Denken des Industriezeitalters, nicht überwinden kann. Hierfür wäre ein Perspektivenwechsel, ein neues Paradigma im Sinne von Thomas S. Kuhn nötig. Statt die Zukunft auf Basis von Hypothesen, die sich auf Daten und Erfahrungen der Vergangenheit stützen, gestalten zu wollen, sind neue Wege und Verfahren nötig. Ein Mangel, den Greg Satell mit seiner Bayesian Strategy beheben will. 

In der Collaborative Economy kann das Geschäftsmodell eines Unternehmens quasi über Nacht obsolet werden bzw. in die Value Outflow-Phase nach Adrian Slywotzky eintreten.  Jeremiah Owyang von der Altimeter Group hat eine Typologie der Collaborative Economy entworfen, die den Wandel verdeutlicht, der sich in Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, und von dem natürlich auch die Beratungshäuser nicht verschont bleiben, gerade weil ihr eigentliches Kapital aus Ideen, Theorien und Kreativität besteht.

Inzwischen stehen die neuesten Ideen, Theorien und Erfahrungsberichte häufig frei im Internet zur Verfügung, können ausgetauscht, besprochen und verändert, d.h. an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden. Die Formulierung von Hypothesen und ihre Überprüfung hat sich ins Netz verlagert. Dort werden Ideen und Theorien quasi in Echtzeit bewertet, was der Bayesian Strategy nahe kommt. Brainstorming im Netz bzw. in Netzwerken. Das Wissensmonopol, der Wissensvorsprung der Beratungshäuser ist dahin. 
Der Markt ist in Bewegung. Roland Berger steht in Fusionsverhandlungen und Booz & Co könnte bald zu Accenture gehören. 

Beispiel für den Paradigmenwechsel im Management Consulting ist für Draegon u.a. das Netzwerk oDesk, das freiberufliche Berater und Kunden zusammenbringt und inzwischen, gemessen am vermittelten Auftragsvolumen, zu den Top 15 der Beratungsbranche zählen würde. Besonders aufgefallen ist mir in letzter Zeit die hohe Anzahl von Beratungen, die aus dem Design-Umfeld stammen und sich auf die Bereiche Innovation und Ideenmanagement konzentrieren. Bekanntestes Beispiel ist wohl IDEO. Interessant sind auch Plattformen wie das Catalyst Program

Walter Kiechel, ausgewiesener Kenner der internationalen Beratungsszene, beschreibt in seinem empfehlenswerten Buch The Lords of Strategy die Entwicklungsstufen, die die Strategieberatungen in den letzten Jahrzehnten durchlaufen haben. Die Zukunft der Beratung sieht Kiechel in dem, was man verkürzt als Strategische Frühaufklärung bezeichnen könnte, wie sie Igor Ansoff und Andy Grove propagieren. Ebenso hilfreich sind die Gedanken von Don Tapscott in Rethink  Strategy in a Networked World. Hierzu wäre allerdings eine Blickverschiebung von Inside-the box zur Outside-the Box und damit ein anderer Mind Set nötig. 

Mary Adams hat mit einem weiteren Artikel nachgelegt. 

Fortsetzung folgt .. 


Montag, 5. August 2013

"Das Revolutionäre Unternehmen. Wer Regeln bricht: Gewinnt" von Gary Hamel

Von Ralf Keuper

Gary Hamel ist durch sein mit C.K. Prahalad entwickeltes Konzept der Kernkompetenzen bekannt geworden. In dem vorliegenden Buch Das Revolutionäre Unternehmen beschreibt Hamel den Wandel , den sich die Unternehmen stellen müssen, wenn sie im Wettbewerb bestehen wollen. Hauptmerkmal dieses Wandels ist, dass die althergebrachten Verfahren, die eine lineare Entwicklung des Marktes unterstellen, durch neue Ansätze ersetzt werden müssen, die auf abrupte Änderungen in der Umwelt eine schnelle Antwort finden. Vom Ende der Geschichte oder davon, dass die Geschichte sich wiederholt, kann daher keine Rede sein.

Die einseitige Betonung der Effizienz, wie durch das Business Process Reengineering,  lenkt die Aktivitäten und die Aufmerksamkeit im Unternehmen in falsche Bahnen. Dadruch wird das Wie wichtiger als das Was, Effizienz wird höher bewertet als Effektivität. In Zukunft ist die Was-Frage jedoch die entscheidende.

Lineare, inkrementelle Innovationen reichen vielleicht noch, um die Effizienz zu steigern und Kosten einzusparen, Wachstum durch neue, revolutionäre Produkte und Dienstleistungen können sie dagegen nicht hervorbringen.

Der Schlüssel für den Erfolg liegt für Hamel in der Fähigkeit, neue, revolutionäre Geschäftsmodelle zu entwerfen und zu implementieren. Lineares Denken, das die Zukunft als Fortsetzung der Gegenwart begreift, hat hierin keinen Platz.