Dienstag, 16. Juli 2013

"Public Value: Gesellschaftliche Wertschöpfung im Fokus der Führung" von Peter Gomez und Timo Meynhardt

Von Ralf Keuper

In ihrem Paper Public Value: Gesellschaftliche Wertschöpfung im Fokus der Führung thematisieren Peter Gomez und Timo Meynhardt die Auswirkungen der Vertrauenskrise, wie sie insbesondere die westlichen Gesellschaften erfasst hat und als deren Auslöser gemeinhin der Beinahe-Zusammenbruch des weltweiten Finanzsystems gilt. Die Folgen spüren wir, in der einen oder anderen Form, bis heute. Als Ursachen für die Finanzkrise werden häufig gierige Investmentbanker und lückenhafte Regulierungen/Gesetze verantwortlich gemacht, womit die Probleme sowohl auf der individuellen wie auch auf der gesellschaftlichen Ebene verortet werden. 

Nach Ansicht von Gomez und Meynhard, die der St. Galler-Management-"Schule" angehören, greifen derartige Begründungen jedoch zu kurz,
Im weiteren Verlauf ihres Beitrags gehen die Autoren der Frage nach, was ein Unternehmen für eine Gesellschaft wertvoll macht, wobei sie auf die Ergebnisse einer von ihnen durchgeführten empirischen Studie zurückgreifen und bei der Gelegenheit den Begriff des "Public Value" in die Diskussion einführen. 
Dabei gehen sie über die weithin bekannten Ansätze des "Shareholder Value", "Stakeholder Value" wie auch das Konzept der Corporate Social Responsibility hinaus, indem sie den Begriff der Ganzheit noch weiter fassen. Dreh- und Angelpunkt des Public Value ist der meß- und/oder wahrnehmbare Beitrag des Kerngeschäfts eines Unternehmens zum Gemeinwesen. Bei aller begrifflichen Differenzierung, sehen die Autoren ihren Ansatz nicht im Widerspruch zu den etablierten Verfahren der Performance-Messung.
Neben der Forderung an die Führung, sich ihrer Verantwortung (Accountability) für die das Gemeinwesen bewusst zu werden und sich ihrer nicht unter Verweis auf die Sachzwänge oder die Unübersichtlichkeit der Verhältnisse zu entziehen, geben die Autoren auch ein Plädoyer für den gesunden Menschenverstand ab.

Zum Schluss Ihres Beitrags bringen die Autoren, nicht ganz überraschend, ihre Vorliebe für Kybernetik und Selbstorganisation zum Ausdruck, die ihrer Ansicht nach einen entscheidenden Beitrag bei der Lösung der Führungsproblematik leisten können. Im Fokus steht dabei der Ansatz bzw. das Modell der "Synergetik", wie es von Hermann Haken über Jahrzehnte entwickelt wurde.

Im Vergleich zu den Deutungsangeboten, die ansonsten aus dem Lager der Managementvordenker zum Thema Selbstorganisation in die Diskussion gebracht werden, ist der Versuch, Hermann Hakens Gedanken mit den Annahmen des Public Value zu verbinden, m.E. deutlich gehaltvoller und plausibler, was nicht zwangsläufig heißt, dass darin die Lösung des Problems liegt. Allerdings scheint mir dieser Weg unter den vorhandenen aus der Denkrichtung der Kybernetik der vielversprechendste zu sein. 

Dienstag, 2. Juli 2013

Einige Anmerkungen zum Scenario Management

Von Ralf Keuper

Das Scenario Management ist mittlerweile fester Bestandteil der Strategieentwicklung vieler großer Unternehmen. Der Vorzug der Methode besteht in der multiperspektivischen Sichtweise, d.h. die Zukunft wird in mehreren Szenarien durchgespielt bzw. vorausgedacht. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, die Zukunft vorherzusagen, was unmöglich ist, sondern sie vorauszudenken. Der Planungshorizont kann dabei mehrere Jahre umfassen. 
Auch das Undenkbare, zuletzt durch das Phänomen des "Schwarzen Schwans" ins öffentliche Bewusstsein gerückt, hat im Scenario Management bzw. in der Szenariotechnik einen festen Platz, häufig als "Störfall" oder "Trendumbruch" beschrieben.

Einer der Vordenker des Scenario Management wie überhaupt des Strategischen Managements war Igor Ansoff, der auch den Begriff der "Weak Signals" prägte. 
Im Idealfall führen die im Scenario Management empfohlenen Maßnahmen zu dem gewünschten Ergebnis, d.h. die Zukunft, der Markt, das Kunden- und Wettbewerbsverhalten werden richtig eingeschätzt, das Unternehmen ist nicht auf dem falschen Fuss erwischt worden.

Ein Erfahrungsbericht, basierend auf der Auswertung von 18 Projekten im Scenario Management, berichtet von mehrheitlich positiven Ergebnissen. 

Jedoch hat auch diese Methode ihre Defizite. So werden die Szenarien in einer Analyse auf ihre Konsistenz überprüft, was durchaus vernünftig ist. In Anlehnung an das Gödelsche Theorem besteht das Problem darin, dass die Szenarien, wenn sie konsistent sind, niemals gleichzeitig vollständig sein können, d.h. das zwangsläufig Informationen aus dem Blick geraten, die die ganze Vorausschau widerlegen können. Mit dem "Denken des Undenkbaren" und dem Entwurf weiterer Szenarien wird zwar versucht, diesem Mangel zu begegnen. Mehr als eine Krücke ist es jedoch nicht, zumal die Gefahr der Immunisierung nach Popper besteht, d.h. Beobachtungen, die die eigenen Annahmen widerlegen, werden ausgeblendet oder passend gemacht.

Ein weiterer Einwand lässt sich mit Verweis auf die Bayesian Strategy formulieren. Da die Reaktionszeiten immer kürzer werden, ergibt es in den meisten Fällen keinen Sinn, die Zukunft in längeren Zeiträumen zu planen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Schon morgen können sie durch die Praxis widerlegt sein. 
Weitere Kritik kommt von Christian Sandström, der empfiehlt, die Zukunft zu machen, statt sie vorauszudenken. Der beste Weg, die Zukunft vorauszusehen besteht demnach darin, den Markt selbst zu kreieren

Als Methode hat das Scenario Management damit gewiss nicht ausgedient. Als Orientierungsrahmen, wie z.B. in der Strategischen Frühaufklärung, kann sie weiterhin wertvolle Dienste leisten. Je weiter der Blick in die Zukunft reicht, desto problematischer ist jedoch ihr Einsatz. 

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