Dienstag, 25. Juni 2013

"Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet)

Von Ralf Keuper

Don Tapscott setzt sich in dem Artikel Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet) kritisch mit einigen Aussagen von Michael Porter auseinander, die dieser zuvor in dem Beitrag Strategy and the Internet im HBR über die Bedeutung des Internet als wettbewerbskritischen Faktor geäußert hatte.

Beide Veröffentlichungen stammen aus dem Jahr 2001. Sie liefern noch immer einige wichtige Denkanstösse über die Bedeutung des Internet für Wirtschaft und Gesellschaft.

Tapscott kritisiert Porter vor allem wegen dessen Aussage, das Internet sei lediglich ein weiterer Kanal zu den bisher schon bestehenden um sich im Wettbewerb zu behaupten. Dies geschehe jedoch nach wie vor entweder über die Kostenführerschaft oder Differenzierung. Das Internet ist damit nur ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger. Für Tapscott spricht aus dieser Haltung noch immer das Bild eines vertikal organisierten Unternehmens, das alle für die Produktion nötigen Tätigkeiten selbst abdeckt. Das sei in der Networked Economy der falsche Weg. Unternehmen wie IBM, ebay, Amazon und Systemintegratoren wie Flextronics zeigen, dass man erfolgreich sein kann, ohne alle Leistungen im eigenen Haus und unter eigener Regie herzustellen. 
Weiterhin kritisiert Tapscott an Porter dessen Einstellung gegenüber der Bedeutung von Geschäfsmodellen. So bestreitet Porter die Existenz von Geschäftsmodellen -  "there is no such thing as a business model".

Dem hält Tapsott seine Sicht entgegen:
Our view is narrower than this. Quite simply, a business model refers to the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate boundaries) to create differentiated value for customers. Historically, strategists weren’t particularly concerned with business models, because each industry had a standard model, and strategists assumed the model in that industry. Although the auto manufacturer, the integrated steel company, the insurance company, the retailer, the oil company, and the bank were different, they shared the characteristic of vertical integration.
Demgegenüber halte Porter an der herkömmlichen Sicht fest. Als Begründung führt Porter an, dass mit der Verbreitung des Internet dessen Vorteil automatisch verlorengehe. Wenn alle es einsetzen, dann kann sich daraus kein strategischer Vorteil ergeben - so die Auffassung Porters. Auch unterschätze Porter die Möglichkeiten, die sich aus der Kollaboration unterschiedlicher Unternehmen ergeben könne, die  die  Möglichkeiten des Internet nutzen, um an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten.

Der Schlüssel für dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg in der Networked Economy liegt für Tapscott in der Geschäftsmodellinnovation.

Die Entwicklung seit 2001 gibt Tapscott im Großen und Ganzen gegenüber Porter, zumindest bezogen auf den damaligen Stand der Diskussion, Recht. Jedoch haben prominente Beispiele wie der Dreamliner von Boeing auch die Grenzen des Modells des Grenzenlosen Unternehmens vor Augen geführt. Das Verdienst Tapscott besteht m.E. darin, dass der die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation in die Diskussion eingebracht hat und als Erster, in dieser Form jedenfalls, die Verbindung zum Internet gezogen hat. 

Michael Porter hat inzwischen sein Modell erweitert und plädiert nun für den Shared Value-Ansatz.  

Die Strategie als solche hat nach meinen Eindruck nach wie vor nicht ausgedient. Nur muss sie heute anders interpretiert bzw. verwendet werden. Ein interessanter Ansatz in dem Zusammenhang ist die Bayesian Strategy


Montag, 24. Juni 2013

Strategien für die Wertschöpfung in der digitalen Wirtschaft

Von Ralf Keuper

Jay Deragon propagiert in seinen Artikeln immer wieder den Wert der sog. unstofflichen Faktoren (intangibles) wie z.B. Reputation, Know How, Markenwert, Kundenservice etc. für den Erfolg der Unternehmen im digitalen Zeitalter, wie aktuell in dem Beitrag Strategies That Build Intangible Value

Darin äußert er die Überzeugung, dass Strategien in Zukunft weniger visionär und stattdessen mehr Bayesian sein

Vor Draegon war es Ted Levitt, der in The Marketing Imagination die Bedeutung der nichtstofflichen Faktoren für den Unternehmenserfolg hervorhob. Ähnlich wie Draegon argumentieren Kihlstedt/Johnsson und Don Tapscott

Freitag, 21. Juni 2013

"Structure Is Not Organization" von Robert H. Waterman, Tom Peters und Julian R. Phillips

Von Ralf Keuper

Wer den Artikel Structure Is Not Organization von Robert H. Waterman, Tom Peters und Julien R. Phillips gelesen hat, kann sich die Lektüre des Klassikers Auf der Suche nach Spitzenleistungen fast sparen. 
Denn Waterman, Peters und Phillips skizzieren schon hier das Grundgerüst für die spätere Buchpublikation, deren weltweiter Erfolg Tom Peters zum Star der Beratungsszene machte.

Das große, bleibende Verdienst des Artikels ebenso wie des Buches, bei aller berechtigten Kritik, ist, dass es die ersten Veröffentlichungen waren, die die Bedeutung der sog. "weichen" Faktoren für den Unternehmenserfolg hervorgehoben haben.

Unter Verweis auf die Arbeiten von Karl Weick und James G.  March, ließen Waterman, Peters und Philipps keinen Zweifel daran, dass eine Organisation nur unzureichend durch Organigramme und Verfahrensregelungen repräsentiert wird.

Dem Glauben an die Rationalität im dem Sinn, dass das Verhalten der Organisation plan- und berechenbar ist und sich das gewünschte Verhalten durch entsprechende Strukturen quasi von selbst einstellt, erteilten die Autoren eine Absage.

Nachdem sie die Defizite der bisherigen Betrachtungsweise von Organisationen diagnostiziert hatten, stellten die Autoren ihren Lösungsrahmen vor, der als 7S-Modell in die Geschichte der Wirtschaftsliteratur eingegangen ist.  

Das führte die Autoren dann auch zu einer für die damalige Zeit neuen Definition der Unternehmensstrategie: 
By "strategy" we mean those actions that a company plans in response to or anticipation of changes in its external environment- its customers, its competitors. Strategy is the way a company aims to improve its position vis-a-vis competition-perhaps through low- cost production or delivery, perhaps by pro- viding better value to the customer, perhaps by achieving sales and service dominance. It is, or ought to be, an organization's way of saying: "Here is how we will create unique value." 

Sonntag, 16. Juni 2013

Kepner-Tregoe-Methodik



Von Ralf Keuper

Die Kepner-Tregoe-Methodik hat in den letzten Jahrzehnten mit dazu beigetragen, die Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse in zahlreichen Unternehmen zu verbessern. 

Rückblickend vollbrachten Charles Kepner und Benjamin Tregoe im Jahr 1958 mit der Gründung von Kepner Tregoe & Asscociates eine Pionierleistung. 

Zuvor waren sie Mitarbeiter der damals hoch angesehenen Rand Corporation. 

In dem Film-Interview plaudert Ben Tregoe nicht ohne Humor aus dem Nähkästchen, wenn er von der Anfangsphase des Unternehmens spricht. Darin wird deutlich, dass das Geschäft, trotz des rasch erkennbaren Nutzens, alles andere ein Selbstläufer war, weshalb er Unternehmensgründern auch den Rat gibt:
Without passion - forget it.
Kepner und Tregoe waren zu der Überzeugung gekommen, dass die Menschen Entscheidungen von höherer Qualität treffen, sobald man ihnen die zugrunde liegenden Verhaltens- und Denkmuster bewusst macht. Das wiederum bringt nicht nur für den Entscheidungsträger selbst große Vorteile, sondern es beeinflusst auch die gesamte, in den heutigen Sprachgebrauch übertragen, Unternehmenskultur
When you have a clear process it raises questions that lead you to get the right information to reach the best conclusion.
Um die verborgenen Denkmuster aufdecken zu können, waren, wie Kepner und Tregoe bald herausfanden, Interviews nicht das richtige Mittel. Weitaus besser geeignet war die Beobachtung der Mitarbeiter während eines Meetings, da man dort sehr gut den Ablauf des Entscheidungsfindungs- und Problemlösungsprozesses aus nächster Nähe beobachten konnte - eine Art Feldforschung, wie sie auch Ethnologen durchführen. 
We were developing a simple form of simulation.  which would enable us to put people into a situation where we knew the information needed in this situation. 
Weitere Informationen: "Denken macht den Unterschied - Wie die besten Unternehmen Probleme lösen und Entscheidungen treffen" von Quinn Spitzer et al. 

Donnerstag, 13. Juni 2013

Wieviel Abstraktion braucht Beratung?

Von Ralf Keuper

Noch immer ist die Ansicht weit verbreitet, dass die Abstraktion wenig zur Lösung praktischer Probleme beitragen kann. Der Versuch, ein Problem im betrieblichen Alltag von einer höheren gedanklichen Ebene aus zu betrachten, wird schnell mit den Worten quittiert, dass sei doch alles nur "Meta", im vorliegenden Fall dagegen gehe es um ganz konkrete Fragestellungen, die keine weitere Abstraktion erfordern. Diese Haltung trifft man bei den zu beratenden Kunden ebenso so häufig an wie in Beratungshäusern selbst. 

Beflügelt durch die Systemtheorie und ihren Vordenker Niklas Luhmann hat das abstrakte Denken in den letzten Jahren jedoch wieder Boden gut gemacht.  

Inzwischen ist der Bankensektor, schaut man sich die Diskussion um die Systemrelevanz oder die systemischen Risiken an,  ein Paradebeispiel für die Renaissance des abstrakten, systemtheoretischen  Denkens. 

Aber nicht nur die Systemtheorie hat dem abstrakten Denken wieder zu neuem Ansehen verholfen. Auch bei den Vordenkern des Liberalismus lassen sich Anleihen machen. 

Um das besser zu verdeutlichen, sei auf  John Rawls verwiesen, der in seinen Buch Politischer Liberalismus sagt:
Es ist ein Fehler, zu glauben, daß abstrakte Konzeptionen und allgemeine Grundsätze gegenüber konkreteren Urteilen stets den Ausschlag geben. Diese beiden Seiten des praktischen Denkens .. ergänzen einander und müssen so lange aneinander angepaßt werden, bis sie sich zu einer kohärenten Auffassung zusammenfügen.
Die Arbeit des Abstrahierens ist demnach nicht ohne Grund: sie ist keine Abstraktion um der Abstraktion willen. Vielmehr bietet sie die Möglichkeit, die öffentliche Diskussion fortzuführen, wenn gemeinsame Überzeugungen, die weniger allgemein sind, sich als nicht länger tragfähig erwiesen haben. Wir müssen damit rechnen, daß wir, je tiefer ein Konflikt reicht, um so höher in die Abstraktion hinaufsteigen müssen, um einen klaren und unverstellten Blick auf seine Wurzeln zu bekommen.
Das erinnert vom Ansatz her an das Gegenstromverfahren.  

Abstraktion im wohl verstandenen Sinn dient dazu, Probleme besser in den Blick zu bekommen, ohne eine Lösung vorzugeben. Ziel ist es, die divergierenden Ansichten zu einer, wie Rawls es sagt, kohärenten Auffassung zusammenzuführen. Auch das ist nicht die Lösung, sondern häufig erst der Beginn, sich von einer gemeinsamen Verständigungsebene aus auf die Suche danach zu machen.

Eine Denkrichtung, die die Vorteile der Abstraktion mit denen einer pragmatischen Vorgehensweise zu verknüpfen versucht, ist das von Roger Martin propagierte Design Thinking. Darin beruft sich Martin ausdrücklich auf die Abduction von Charles Sanders Peirce

Kurzum: Abstraktion nicht um ihrer selbst willen und auch nicht für jedes Problem. Es gibt noch immer Problemstellungen, die so offensichtlich sind, dass eine Abstraktion unnötig ist. Allerdings werden die Gelegenheiten in der Beratung, bei denen die Abstraktion, wie im Design Thinking, zum Einsatz kommt, m.E. deutlich zunehmen. In einer immer komplexeren, interdependenten (Arbeits-) Welt unausweichlich. 

Zur Ideengeschichte der Beratung (Thomas Macho)

Von Ralf Keuper

Es ist schon irgendwie erstaunlich, dass über einen Wirtschaftsbereich von der Größenordnung und Bedeutung wie der Beratungsbranche, so gut wie keine Literatur vorliegt, die sich mit dessen ideengeschichtlichem Hintergrund beschäftigt.

Diesen lobenswerten und m.E. gelungenen Versuch unternimmt der Kulturphilosoph Thomas Macho in seinem Beitrag Zur Ideengeschichte der Beratung

Macho gelangt zu der, nur auf den ersten Blick, überraschenden Erkenntnis, dass Lebensalter und Qualifikation in der Beratungsbranche auf besondere Weise korrespondieren.

Ebenso stehen Beratungskompetenz und Lesefähigkeit in einem engen Verhältnis.

Macho  macht zwei Grundtypen von Beratern aus: den charismatischen und den pragmatischen Berater.

Daneben unterscheidet Macho noch die prozessorientierte und die epiphanische Beratung. 

Jedoch gilt auch hier, dass keine Ideengeschichte mit dem Bezug zur Systemtheorie mehr auskommt bzw. glaubt auskommen zu können.

Quelle: Das Buch von Rat und Tat. Ein Lesebuch aus drei Jahrtausenden


Donnerstag, 6. Juni 2013

"Wikibrands. Reinvent your company in a customer-driven marketplace" von Sean Mofitt und Mike Dover

Von Ralf Keuper


In der Diskussion um die Vor- und Nachteile der Digitalisierung taucht der Begriff Wiki immer wieder auf. Wiki stammt aus dem Hawaiischen und heisst so viel wie schnell. Märkte, die von schnelllebigen Trends und stets abwanderungsbereiten Kunden beherrscht werden, stellen entsprechende Anforderungen an die Marken. Folglich kann Branding nach Ansicht der Autoren nicht mehr ohne Wiki gedacht werden.

Montag, 3. Juni 2013

James G. March über die gravierenden Defizite des Modells der Rationalen Entscheidungsfindung (Rational Choice)

Von Ralf Keuper

James G. March ist als Forscher auf dem Gebiet der Entscheidungstheorie weltweit anerkannt. Zusammen mit Herbert A. Simon und anderen verfasste er mehrere Bücher über das Entscheidungsverhalten in und von Organisationen. 

In einem Vortrag äußert er sich kritisch zu dem noch immer in den Lehrbüchern und in der Praxis dominierenden Modell rationaler Entscheidungsfindung (Rational Choice). 
Anders als die Vertreter dieser Denkrichtung annehmen, basieren Entscheidungen längst nicht nur auf Erwartungen, Belohnungen und Nutzenkalkulationen. Erwartungen sind nicht statisch, sondern müssen entwickelt werden, sind also im ständigen Fluss, Alternativen sind ebenfalls nicht gegeben, sie müssen erst geschaffen werden. Dadurch entstehen Unsicherheit und Fehler, die neue Entscheidungen erfordern. Wünsche sind weder eindeutig noch stabil. 

Das eigentliche Problem reicht jedoch tiefer: Die rationale Entscheidungsfindung schließt den Menschen als soziales Wesen und mit einem eigenen Bewusstsein bzw. einer eigenen Identität ausgestattet, aus der Betrachtung aus. Weiterhin bleibt der Einfluss von Institutionen und Organisationen auf die Entscheidungsfindung unberücksichtigt. Unternehmen und Organisationen verfügen über eigene Regeln und Codes, die sie auf Situationen anwenden. Rationale Erwägungen bzw. persönliche Befindlichkeiten sind hier, wenn überhaupt, von untergeordneter Bedeutung. 

Insgesamt zeichnet das Modell der Rationalen Entscheidungsfindung ein unrealistisches Bild,  das zu falschen und übertriebenen Erwartungen führt, die nur enttäuscht werden können. Folgen davon sind Zynismus und Frustration oder ein Freibrief für unmoralisches Handeln. 


Interview mit Clayton Christensen (Davos 2013)

Von Ralf Keuper

In einem Interview auf Weltwirtschaftsforum Davos 2013 äußerte sich Harvard-Professor Clayton Christensen, weltweit anerkannte Autorität auf dem Gebiet der Innovationsforschung und Autor von The Innovator's Dilemma, zur aktuellen Wirtschaftslage.  Christensen  beschreibt darin verschiedene Innovationsformen, mit  unterschiedlichen Folgen für die Wirtschaft. Den größten Effekt für die Wirtschaft, gemessen in Wachstum und neuen Arbeitsplätzen, haben für ihn die sog. disruptive innovations, die einen neuen Bedarf und gleichzeitig einen neuen Markt kreieren. Als Beispiel nennt der Fords Model T und den Personal Computer. Gemeinsames Prinzip umwälzender Innovationen ist, dass sie vormals komplizierte und teure Produkte vereinfachen und zu erschwinglichen Preisen für einen großen Käuferkreis attraktiv machen. Als Gegenpol sieht er die efficieny innovations, die darauf abzielen, bestehende Produkte so schnell und kostengünstig wie möglich herzustellen, um die Kapitalkosten gering und die Rendite hoch zu halten. Paradebeispiel ist die Automobilindustrie. 

Der letzte Typ der Innovation dominiert seit einigen Jahren die Wirtschaft, was Jobverluste auf breiter Front zur Folge hat, die auch durch einen Boom nicht mehr kompensiert werden können. Effizienzgewinne werden in weitere Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz investiert, was in eine Abwärtsspirale führt. 
Mit verantwortlich für das gegenwärtige Dilemma ist auch sein eigener Berufsstand, der unabhängig von der Situation in der Industrie und den Kapitalmärkten, die Maximierung des Return of Capital gelehrt haben. Das sei aber in Zeiten, in denen die Kapitalkosten gegen null gehen, genau der falsche Rat. 

Abschreckendes Beispiel für die USA in seinen Augen ist Japan. Dort hat man während der 90er Jahre mit dem Walkman, den günstigen und qualitativ hochwertigen Kleinwagen von Honda und Toyota umwälzende Innovationen am Markt durchgesetzt, bevor man auch hier begann, verstärkt die Rendite des eingesetzten Kapitals zu maximieren. Seitdem hat die japanische Wirtschaft an Fahrt und obendrein ihren Vorsprung verloren. 

Um zu mehr umwälzenden Innovationen zu kommen, bedarf es daher einer temporären Abkehr von der Bartwertmethode. Besser als Investitionen in Sachwerte seien Investitionen in Menschen, neues Wissen und Methoden, die sich mittel- bis langfristig auszahlen. Benötigt werden dafür auch Änderungen der Steuergesetze, die einbehaltene Gewinne bevorzugen sollten. 




Samstag, 1. Juni 2013

"Organisationsgestaltung" von Günther Schanz

Von Ralf Keuper

Ein Buch, das ich immer wieder in die Hand nehme, ist Organisationsgestaltung von Günther Schanz. Obwohl schon recht betagt, das Buch erschien 1982, nach wie vor lesenswert.