Montag, 27. Mai 2013

"Selbstführung: Wie sich kreative Entrepreneure erfolgreich organisieren" von Burkhard Bensmann

Von Ralf Keuper

Nach Die Kunst der Selbstführung: Erkenntnisse aus Interviews mit Führungskräften und führenden Kräften legt Burkhard Bensmann mit Selbstführung: Wie sich kreative Entrepreneure erfolgreich organisieren ein weiteres Buch vor. 

Dazu führte Bensmann Interviews mit mehreren Unternehmern, z.B. mit Ingo Maurer, Titus Dittmann, Friedhelm Wiesmann und Dieter Burmester - allesamt unternehmerische Menschen, von denen man nach Ansicht von Bensmann einiges lernen kann. 

Für Bensmann zeichnet sich ein Entrepreneur durch folgende Eigenschaften aus: 
  • erkennt Marktchancen
  • generiert Geschäftsideen, -modelle und Produkte und/oder Dienstleistungen (neue oder verbesserte)
  • investiert eigene Ressourcen (Energie, Zeit, Kapital)
  • trägt ein persönliches Risiko
  • koordiniert fremde Ressourcen (Mitarbeiter, Partner, Fremdkapital usw.)
  • schafft Strukturen (Organisation, Produktion, Vertrieb usw.)
  • steuert sich so, dass seine Stärken wirksam werden können.
Immer wieder taucht in dem Buch der Begriff Wirksamkeit auf. Hier folgt Bensmann den Gedanken von Fredmund Malik und Peter F. Drucker, die der Wirksamkeit eine besondere Bedeutung für die Selbstführung einräumen. 

Bereits in seinem 1966 erschienenen Buch Die ideale Führungskraft beschrieb Peter F. Drucker seine Vorstellungen von Wirksamkeit u.a. wie folgt:
  • Effektiv arbeitende Führungskräfte konzentrieren sich auf einen Beitrag nach außen. Sie richten ihre Anstrengungen mehr auf die Ergebnisse als auch die Tätigkeit an sich. Sie gehen von der Frage aus: >>Was für Resultate werden von mir erwartet?<< und weniger von der Arbeitstechnik und den Arbeitshilfsmitteln.
  • Effektiv arbeitende Führungskräfte stützen sich auf die positiven Kräfte - ihre eigenen, die ihrer Vorgesetzten und Untergebenen; und auf die positiven Seiten der Situation, d.h., auf das, was man daraus machen kann. Sie konzentrieren sich nicht auf Schwächen. Sie arbeiten daran, die Möglichkeiten und Chancen zu nutzen.

Bensmann definiert Selbstführung so:
Selbstführung umfasst Einstellungen und Methoden zur zielgerichteten Führung der eigenen Person. Selbstführung basiert wesentlich auf Selbsterkenntnis, Selbstverantwortung und Selbststeuerung. 
Daran anschließend stellt Bensmann die sieben Felder der Selbstführung vor: 
  • Vision und Mission
  • Projekte und Produkte
  • Mehrwert
  • Körper, Geist und Seele
  • Prozesse und Strukturen
  • Partner, Mitarbeiter und Netzwerk,
  • Fähigkeiten und Selbstentwicklung
Die interviewten Entrepreneure werden anhand der genannten sieben Felder charakterisiert.

Auffallend ist, dass die Mehrzahl der befragten Entrepreneure eine Manufaktur betreiben, wie Wiesmann, Burmester und Grieger, d.h. der Bezug, die Liebe zum Produkt, häufig ein Unikat, ist besonders ausgeprägt. Die Leitungsspanne liegt daher selten bei über 100 Mitarbeitern. 

Eine alle Personen verbindende Charaktereigenschaft ist, dass sie sich nur ungern von anderen führen lassen. Der Unabhängigkeitsdrang ist eine wichtige Quelle der Motivation und damit auch der Selbstführung. 

Weiterer vorherrschender Charakterzug ist die Fähigkeit, unvoreingenommen an eine Aufgabe heranzugehen und Dinge, die anderen als selbstverständlich gelten, in Frage zu stellen. Dadurch kommt es, dass die vorgestellten Entrepreneure relativ unerschrocken an neue Aufgaben herangehen, was wiederum dazu führt, dass sie Chancen erkennen, die anderen verborgen bleiben. Zwar verfügen alle der Interviewten über eine profunde Ausbildung und einen großen Erfahrungsschatz, jedoch waren sie in ihrem Gebiet zunächst "nur" Anfänger, Amateure, wenn man so will. 
Sobald sie einmal Feuer gefangen haben, sind sie kaum noch aufzuhalten und in der Lage, Rückschläge und lange Durststrecken zu überstehen. Ihre Energiequellen scheinen nicht zu versiegen, u.a. auch deshalb, da sie Erholungsphasen in ihren Alltag einbauen und nicht ins Extrem verfallen.   
Der Sog, den sie erzeugen, zieht Mitarbeiter, Partner und Kunden in ihren Bann. Alles zusammen bildet ein Netzwerk  bzw. ein Ökosystem, das den Erfolg vielleicht nicht garantiert, ihn aber überhaupt erst ermöglicht. 

Trotzdem wird man den Eindruck nicht los, dass der Erfolg des Unternehmens mit dem Gründer bzw. Inhaber steht und fällt. Die Unternehmen sind so stark von der Persönlichkeit des Entrepreneurs geprägt, dass ein reibungsloser Übergang auf einen Nachfolger sehr schwer ist. 

Wie insbesondere das Beispiel des in dem Buch ebenfalls portraitierten Leo Lübke zeigt, stossen Entrepreneure ab einer bestimmten Unternehmensgröße allem Anschein nach an ihre Grenzen. Wer schon einmal in einem inhabergeführten mittelständischen Unternehmen beschäftigt war, macht häufig die Erfahrung, dass ab einer Mitarbeiterzahl von 150 die Managementfähigkeiten des Gründers bzw. Inhabers deutlich nachlassen. 

Das alles schmälert jedoch nicht den Gewinn, den man aus der Lektüre des Buches ziehen kann, da es all jenen Mut macht und Anregungen liefert, die einen ähnlichen Drang in sich verspüren, wie Burmester, Wiesmann und Co.. 

Video: Die Kunst der Selbstführung - Interview mit Burkhard Bensmann 

"Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie" von Jürgen Kluge et al.

Von Ralf Keuper

Vor einigen Jahren veröffentlichte McKinsey Deutschland die Ergebnisse einer Langzeitstudie in dem Buch Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse. Vorbild Elektronikindustrie. Es liefert über die Elektroindustrie hinaus wichtige Hinweise darauf, welche Fallstricke es bei einer ausgeprägten Kundenorientierung zu beachten gilt. Schnell bewegt man sich hier in eine Komplexitätsfalle, aus der es dann kaum noch ein Entrinnen gibt. 



Samstag, 25. Mai 2013

"Unternehmer" von Joseph A. Schumpeter

Von Ralf Keuper

Unter dem fast schon profanen Titel "Unternehmer" veröffentlichte Joseph A. Schumpeter im Jahr 1928 einen Beitrag für das Handwörterbuch der Staatswissenschaften, der auch heute noch zu lesen lohnt. 

Auszüge: 
2. Worauf beruht die Überlegenheit der privaten über die öffentliche Unternehmung? Diese Überlegenheit ist augenfällig, nicht ernstlich bestritten und noch größer als es scheint, weil der öffentlichen Unternehmung das Beispiel der privaten vor Augen steht und weil ihr von der Privatindustrie fortwährend neue Methoden - z.B. in Gestalt neuer Maschinen - dargeboten, ja aufgedrängt werden. Allein nach dem Gesagten ist es klar, dass man das nicht einfach dadurch erklären kann, dass ein jeder besser arbeite, wenn er es für seine Rechnung tut. Auch höheres Fachwissen in der Privatindustrie kann nicht die Erklärung geben, denn der Staat kann sich jederzeit das beste vorhandene Fachwissen verschaffen. Vielmehr dürfte die Erklärung in den folgenden zwei Umständen liegen: Tatsächlich wird die Privatindustrie von einem Personenkreis geleitet, der heute auch dort noch, wo er nicht selbst durch die Schule des Konkurrenzkampfes gegangen ist, dessen Tradition festhält und dessen Ausleseresultat darstellt. Sodann ist die Ein-Mann-Unternehmung der Konkurrenzzeit eine einzigartige Methode, volle Entschlussfreiheit und zugleich die stärkste Garantie gegen Mangel an Verantwortungsgefühl zu bieten. Obgleich nun die moderne Großunternehmung und besonders der Trust  über die Möglichkeit dieser Methode in der Regel - noch immer gibt es Trusts und Konzerne, die ein Mann absolut beherrscht - hinausgewachsen sind, so hat sich in ihnen noch viel von diesen Grundsätzen erhalten, während den leitenden Mann der öffentlichen Unternehmung, zahlreiche Faktoren jeweils überzeugen zu müssen, ungleich mehr lähmt als das Bewusststein, dass ihm der pekuniäre Erfolg einer Neuerung nicht oder nur zum kleinen Teil zufällt.
3. Ist die Bedeutung der Unternehmerfunktion im Steigen oder im Sinken? Es kann ungeachtet des gegenteiligen Anscheins, der dadurch erzeugt wird, dass mit der steigenden Größe der Unternehmungseinheit die Gestalt des >großen< Unternehmers zu einem besonders auffälligen Element modernen Wirtschafts- und Soziallebens geworden ist, nicht zweifelhaft sein, dass diese Frage im letzterem Sinne zu beantworten ist. Denn immer mehr gewöhnt sich das soziale Ganze an stetes Neuern im Wirtschaftsprozess, immer selbstverständlicher wird es, dass jede neue Erkenntnis, sowie vorhanden, auch in die wirtschaftliche Praxis umgesetzt wird. Immer weiter dehnt sich wie auf anderen Gebieten, so auch auf dem Gebiet des Wirtschaftens, der Bezirk des streng Berechenbaren - technisch wie kommerziell - aus. Beide Umstände erleichtern und demokratisieren die Führerfunktion im allgemeinen und die Funktion des Unternehmers im besonderen nicht nur, sondern sie drücken auch ihre Bedeutung herab: Manche Schwierigkeiten, deren Überwindung eine wesentliche Aufgabe des Unternehmers war und noch ist, tendieren wegzufallen. Und vielfach wird zur erlernbaren spezialisierten Facharbeit, was früher - und großtenteils noch heute  - "Blick" und "Persönlichkeit" erforderte und erfordert. Was hier fraglich sein kann, ist nur, wieweit dieser seiner Natur nach unaufhaltsame Prozess schon gediehen ist, wie schnell er fortschreiten wird und ob eine rationelle Wirtschaftspolitik sich vernünftigerweise bereits auf seine bisherigen Ergebnisse stützen kann.
(Quelle: Handwörterbuch der Staatswissenschaften, 1928, VIII. Band, IV.Auflage)

Freitag, 24. Mai 2013

"Competing by Design: The Power of Organizational Architecture" von David A. Nadler und Michael Tushman

Von Ralf Keuper

Neben den Schriften von Robert Simons und Jay R. Galbraith zählt Competing by Design: The Power of Organizational Architecture von David Nadler und  Michael Tushman für mich zu den lesenswertesten aus dem Bereich Organizational Design. Wohl auch beflügelt durch die Verbreitung des Design Thinking wächst in letzter Zeit das Interesse am Organizational Design. Damit einher geht  die Einsicht, dass in einem hoch dynamischen Marktumfeld die Fähigkeit, sich rasch an die Veränderungen anzupassen ohne dabei die Organisation zu überfordern,  ein Verständnis des Designs einer Organisation, der Organizational Architecture, voraussetzt. 

Erst in dieser Woche erschien auf strategy + business ein lesenswerter Artikel zum Thema mit dem Titel Organizing for Advantage.

Auszüge aus dem Buch von Nadler und Tushman: 
In this volatile environment where instability is the norm, we´re convinced that the last remaining source of truly sustainable competitive advantage lies in what we´ve come to describe as “organizational capabilites” – the unique ways in which each organization structures its work and motivates its people to achieve clearly articulated strategic objectives. These capabilites combine an organization´s core competencies – technological innovation, customer focus, low-cost-manufacturing of high quality products, or whatever they might be – with the ability to sustain and adapt those competencies in the fulfilment of long-term objective despite changing competition, altered strategies, and the loss of key employees. ...
Today, we´re seeing the emergence of new organizational architectures in a period of change unmatched by anything since the development of the machine bureaucracy nearly a century ago. Once again, new purposes, structural materials, and collateral technologies are converging to produce entirely new concepts of design. ...
These themes also provide a general framework for the book and are useful to keep in mind .. :
1. Organizational capabilites represent the last truly sustainable source of competitive advantage.
2. Organizational architecture provides a conceptual framework for employing strategic design to develop organizational capabilites.
3. At every level of the organization, design constitutes one of the most powerful tools for shaping performance.
4. Regardless of its scope or scale, there are certain fundamental concepts that apply to design at every level.
5. There is a logical sequence of actions and decisions that applies to the design process at any level of the organization.
 6. There are no perfect designs; the design process requires the weightening of choices and the balancing of trade-offs.
7. The best designs draw on the knowledge, experience, and expertise of people throughout the organization.
8. Even the best designs can be derailed by ill-planned, poorly executed implementation.
9. As continual design becomes a fact of life, successful organizations will learn to create flexible architectures that will accommodate constant change.
10. Flexible designs and architectures that leverage competitive strengths will themselves become the ultimate competitive weapons. ...
Vgl. dazu auch:


"Everything for Sale: The Virtues and Limits of Markets" von Robert Kuttner

Von Ralf Keuper

In seinem Buch aus dem Jahr 1997 setzte sich Robert Kuttner kritisch mit dem, insbesondere in den USA, weit verbreiteten Glauben an die (Selbst-) Heilungskräfte des Marktes auseinander, der ja seit einiger Zeit  einer harten Prüfung ausgesetzt ist. Kernbotschaft ist die Annahme, dass der Markt nicht nur der geeignete Steuerungs- und Allokationsmechanismus für die Wirtschaft an sich ist, sondern auch auf andere Bereiche, wie soziale und staatliche Institutionen erfolgreich angewendet werden kann.

Kuttner weist nun anhand vieler Beispiele nach, dass der ideale Markt, wenn überhaupt, nur in den Modellen seiner Verfechter perfekt funktioniert. Einen Strich durch die Rechnung machen den Modellen nicht nur staatliche Eingriffe, sondern auch externe Effekte (z.B. Technologie, Innovationen, Umwelteinflüsse, Kartellbildung, Lobbyismus etc). Auch ist die Politik seiner Ansicht nach keinesfalls nur auf die Rolle des Zuschauers oder bestenfalls Moderators beschränkt.

Dienstag, 21. Mai 2013

"Die ideale Führungskraft" von Peter F. Drucker

Von Ralf Keuper

Im Jahr 1966 erchien das o.g. Buch von Peter F. Drucker, in dem er das Anforderungsprofil einer effektiven Führungskraft skizzierte. Mittlerweile sind deutlich mehr als 40 Jahre vergangen, was der Aktualitiät oder besser: Praktikabilität jedoch keinen Abbruch tut.
Richtete sich das Buch ursprünglich an die Angehörigen des Managements, sind viele der Aussagen bzw. Empfehlungen für die tägliche Arbeit eines typischen "Geistesarbeiters" auch heute noch von z.T. hohem Nutzen. 


"Pfade in die Informationsgesellschaft" von Jochen Steinbicker

Von Ralf Keuper

Spätestens seit den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts hat sich der Begriff der Informationsgesellschaft einen festen Platz in der öffentlichen Diskussion um die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft erobert. Allerdings fehlte den verschiedenen Initiativen, seien es nun staatliche oder privatwirtschaftliche, das einigende Band, die Klammer. Erst Mitte der 90er Jahre gewinnt der Prozess durch das Aufkommen des Internet an Dynamik und vereint die bis dahin eher nebeneinander agierenden Institutionen und Akteure. Was im Rückblick wie ein geplantes Vorgehen aussieht, erweist sich bei genauerem Hinsehen als die Verquickung vieler Zufälle, eine lange Kette von Versuchen und Irrtümern, insbesondere in Europa. Trotzdem hat gerade Europa in den letzen zehn Jahren auf dem Gebiet der Informations- und Telekommunikationstechnik zu den USA und Japan aufgeschlossen. Zwar verlief die Entwicklung in England, Deutschland und Frankreich nicht so stürmisch wie in den USA, jedoch haben die verschiedenen Programme, die sich der flächendeckenden Einführung der Infrastrukturen für die Verbreitung von Informations- und Telekommunikationsdienstleistungen in Europa verschrieben hatten, letztendlich Erfolg.

Ob sich diese Erfolgsgeschichte auch beim Übergang in die Digitalmoderne fortsetzt, steht in den Sternen. Derzeit überwiegen die Zweifel. 

Dabei zeigt sich, das von "dem" Entwicklungspfad in die Informationsgesellschaft, der für alle Länder gleichermaßen gültig ist, nicht gesprochen werden kann. Weder ist es den Marktkräften noch staatlichen Initiativen allein zu verdanken, wenn sich eine Gesellschaft auf den Weg auf den "information highway" begibt. 

An diesem Punkt setzt nun Jochen Steinbicker mit seinem Buch Pfade in die Informationsgesellschaft an, wobei er die Entwicklung in den USA, in Großbritannien, Frankreich und Deutschland miteinander vergleicht.
Gleich in der Einleitung skizziert Steinbicker seine These, deren Aufhänger der Durchbruch des Internet ist, der für viele damalige Beobachter alles andere als selbstverständlich war, man denke nur an die legendäre Aussage von Bill Gates, derzufolge das Internet lediglich ein Hype sei - eine Ansicht, die er schon kurze Zeit später korrigierte.Die lange Vorbereitungsphase, die in den untersuchten Ländern bereits in den 60er Jahren begann, führte dazu, dass ab Mitte der 90er Jahre die Früchte eingesammelt werden konnten. War die industrielle Revolution im 19. Jahrhundert über die Menschen mehr oder weniger hereingebrochen, so wurde die Geburt der Informationsgesellschaft in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts von einem intensiven, gewiss auch langwierigen, politischen und öffentlichen Diskurs geprägt. Freilich kann auch hier nicht von Transparenz im idealen Sinne gesprochen werden, jedoch sind seitdem die Mitwirkungsmöglichkeiten für die interessierten und betroffenen Personenkreise so groß wie nie zuvor.

Für die USA war der entscheidende Auslöser für das Aufkommen der Informationsgesellschaft die Aufspaltung des Telekommunikationskonzerns AT&T in mehre kleinere Gesellschaften. In den 90er Jahren war es vor allem der damalige Vizepräsident Al Gore, der sich die Informationsgesellschaft auf die Fahnen schrieb und mit dazu beigetragen hat, dass die USA auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie ihre führende Position bis heute behaupten können.  

In Großbritannien hatte sich die Politik mit der Machtübernahme durch Margret Thatcher der Marktliberalisierung verschrieben. Dabei wurde die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie für die Zukunft des Landes vollauf anerkannt. Spektakulärere Akte waren die Privatisierung von BT und die Aufhebung des Netzmonopols. Trotzdem ist das Ergebnis rückblickend nicht so marktliberal, wie es nach dem Lehrbuch und nach den Vorstellungen der Regierung hätte sein sollen.

Wie nicht anders zu erwarten, fiel in Frankreich dem Staat die Führungsrolle bei der Etablierung der Informationsgesellschaft zu, wenn sie auch nicht immer direkt zum Vorschein kam. Die Privatwirtschaft war eher für das "operative Geschäft" zuständig und als Impulsgeber von Bedeutung.   

Mit dem Telekommunikationsgesetz (TKG) von 1996 gewann die Entwicklung in Deutschland an Dynamik. 

Mit der Machübernahme durch die Regierung Schröder wurde der eingeschlagene Weg fortgesetzt. Auf Anregung der Industrie wurde die Initiative D21 ins Leben gerufen, deren erklärtes Ziel es war, eine übergreifende Strategie für den Aufbau bzw. Ausbau der Informationsgesellschaft in Deutschland zu entwickeln, um dem drohenden Rückstand Deutschlands entgegenzuwirken. Die Bundesregierung nahm einige der Gedanken der Initiative D21 auf und stellte ihre Strategie unter dem Titel "Innovation und Arbeitsplätze in der Informationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts" vor.
Die Bundesregierung prägte dafür den Slogan des "Internet für Alle". Im Zentrum standen vorwiegend ökonomische Gründe. 

In der Motivation für die Informationsgesellschaft stellt Steinbicker dann auch einige Unterschiede zwischen den Ländern fest.

Überhaupt war die Ausgangslage in den Ländern in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts unterschiedlich. In Frankreich ging es in erster Linie darum, die nicht voll entwickelte Industriestruktur durch die Forcierung der Hochtechnologie zu modernisieren, in Großbritannien war das Ziel, durch einen Neuaufbruch den schleichenden Niedergang der Industrie aufzuhalten, wogegen in Deutschland die Entwicklung unter dem Einfluss des Wiederaufbaus und den Bestrebungen stand, an die technologische Entwicklung der USA und später Japans anzuschließen. 

Entscheidend für den Durchbruch der Informationsgesellschaft in Europa ist für Steinbicker die EU-Kommission, deren erklärtes Ziel es war, eine Fragmentierung der Märkte in Europa zu verhindern. Bereits 1982 stelle die Kommission dem Rat das Forschungsprogramm ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development) vor, über das in den folgenden Jahren etliche Projekte finanziert wurden. Weitere wichtige Etappe auf dem Weg war die Veröffentlichung des Bangemann-Berichts im Jahr 1994.   Damit gelang es der EU-Kommission die Führungsrolle zu übernehmen.

Wenngleich fast alle Länder dem Motto des "information highway", wie er von Al Gore etabliert wurde, folgten und den Marktkräften ausgewählte Felder überließen und damit zumindest indirekt dem Internet zum Durchbruch verhalfen, ist die Haltung der Regierungen zum Internet inzwischen ambivalent. 

So spricht Steinbicker dann auch von dem >accidental information superhighway<. Vielen Regierungen geht die Entwicklung inzwischen zu weit, die Freiheit im Internet soll Grenzen haben, die Kontrolle zumindest in bestimmten Bereichen zurückgewonnen werden. Darin erblickt Steinbicker dann auch die Konflikte der Zukunft.

Manchmal etwas zu detailverliebt und zu sehr im Soziologendeutsch verfasst, liefert das Buch dennoch eine Fülle von Informationen und Querverweisen, die zu einem besseren Verständnis der Informationsgesellschaft beitragen.

Montag, 20. Mai 2013

"Unternehmensevolution - Eine japanische Firmenphilosophie" von Kazuma Tateisi

Von Ralf Keuper

Kazuma Tateisi (1900-1990), Gründer von Omron Tateisi Electronics, das als eines der weltweit führenden Unternehmen der Elektroindustrie gilt, stellt in dem Buch Unternehmensevolution sein Verständnis einer erfolgreichen Unternehmensführung vor. 

Dabei schildert er die Entwicklung Omrons von den Anfängen bis zum Zeitpunkt der Niederschrift, wobei er bestrebt ist, nicht den Eindruck entstehen zu lassen, als sei die Erfolgsgeschichte von Omron ein Selbstläufer gewesen, ganz ohne Klippen und Risiken, die auch zu einem vorzeitigen Ende des Unternehmens hätten führen können. Dennoch ist er sicher mit seinem Konzept der Unternehmensevolution einen Weg zu langfristigem wirtschaftlichen Erfolg gefunden zu haben, der auch Unternehmen anderer Branchen und Kulturkreise wichtige  Anregungen liefern kann.


"Alles, Außer Gewöhnlich - Provokante Ideen für Manager, Märkte, Mitarbeiter" von Anja Förster und Peter Kreuz

Von Ralf Keuper

Das Buch Alles, Außer Gewöhnlich des Autoren-Duos Anja Förster und Peter Kreuz mit dem bezeichnenden Untertitel Provokante Ideen für Manager, Märkte, Mitarbeiter regt in jedem Fall zum Nachdenken und Schmunzeln an, fordert hin und wieder aber auch zum Widerspruch heraus.   

In einem hohen Tempo stellen die Autoren viele der gängigen Praktiken und Glaubenssätze der Wirtschaft auf den Kopf. Kaum ein Personenkreis, der ungeschont davon kommt, weder Unternehmer, Manager noch die Mitarbeiter. Irgendwie scheint den Autoren der frische Wind in den meisten Unternehmen zu fehlen bzw. dringend nötig zu sein. Um ihrer Forderung Nachdruck zu verleihen, bedienen sich die Autoren hin und wieder auch alt bekannter Klischeees. 

Eines der ersten Ziele ihrer Kritik ist das Lebensarbeitsverhältnis, ausgedrückt durch die Verbundenheit des Mitarbeiters mit seinem Unternehmen, als dessen Dank die Festanstellung bis zum Arbeitslebensende winkt. 
Ebenso bekommen Modethemen wie Prozessoptimierung, Kostensenkung und Effizienzsteigerung und deren Propheten ihr Fett weg.
Einige Seiten später wenden sich die Autoren dem in den Unternehmen und Medien mittlerweile schon zum Mantra erhobenen Lobgesang auf die Innovation zu und diagnostizieren dabei eine, allen offiziellen Verlautbarungen zum Trotz, chronische Phobie.
Im Schlussteil des Buches wenden sich die Autoren dem, ihrer Meinung nach,  zukünftsfähigen, neuen Typus des Mitarbeiters zu.

Wenngleich die Autoren stellenweise zu Übertreibungen neigen und m.E. auch in einigen Passagen des Buches in ihren Anschauungen ein wenig naiv bzw. gutgläubig sind (z.B. mit Blick auf Flexibilität und Mobilität sowie dem segensreichen Wirkungen des Marktes) bietet das Buch andere Perspektiven als sonst üblich und ist zumindest nicht gewöhnlich. 

Freitag, 17. Mai 2013

"Wettbewerbsvorteile durch Information" von Michael E. Porter und Victor E. Millar

Von Ralf Keuper

Bei dem Artikel Wettbewerbsvorteile durch Information, der in der englischen Originalfassung im Jahr 1985 im Harvard Business Review veröffentlicht wurde, handelt es sich um einen, für die damalige Zeit, wegweisenden Artikel, dem sich heute noch inspirierende Gedanken entnehmen lassen. 
Inzwischen ist an Porters Modell von vielen Seiten Kritik geübt worden, u.a. von Don Tapscott

Weitere Quellen:

Michael E. Porter und Victor E. Millar: Wettbewerbsvorteile durch Information, in: Informations- und Datentechnik, Band 1, hrsg. vom Harvardmanager 

Das neue Zeitalter der „Supersymbolwirtschaft“

Von Ralf Keuper

Was mir bei den meisten Artikeln, die sich mit vermeintlichen Revolutionen in den  unterschiedlichsten Branchen beschäftigen, fehlt, ist der fehlende Gesamtüberblick, der die gesellschaftlichen Umwälzungen in einen größeren Kontext stellt. Ein Gegenbeispiel dafür ist das Buch Machtbeben - Wissen, Wohlstand und Macht im 21. Jahrhundert von Alvin Toffler, das 1990 erschien. Freilich kann auch dieses Werk nicht für sich beanspruchen, >den< Überblick zu liefern, jedoch bringt es die Veränderungen, die sich in den letzten zwanzig Jahren vollzogen haben, auf eine, wie ich finde, griffige Formel: Das Aufkommen der Supersymbolwirtschaft. 
Auch das sicherlich kein Begriff, der geistes- und sozialwissenschaftlichen Ansprüchen für epochale Durchbrüche genüge tut, für uns als Arbeitshypothese dennoch brauchbar ist. 

Dreh- und Angelpunkt seiner Argumentation ist das „Wissen“, oder eigentlich das Wissen vom Wissen. Symbole sind demnach >der< Schmierstoff der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts, den die althergebrachten Dogmen und Theorien nicht auf der Liste haben. Das Wertschöpfungssystem ändert sich grundlegend:
Dieses neue Wertschöpfungssystem ist voll und ganz auf die sofortige Verarbeitung von Daten, Ideen, Symbolen und Symbolismen angewiesen. Eine Supersymbolwirtschaft im wahrsten Sinne des Wortes. (ebd.)
Betroffen davon ist das Kapital selbst, das immer weniger >real< wird. 

Wegbereiter war das elektronische Geld, dessen Verbreitung an dem Monopol der Banken im Zahlungsverkehr rüttelt.

Neu aufnehmen in die „Liste der Bedrohungen“ müssen wir das Mobile Payment sowie das P2P Lending und das Crowdfunding. 

Einige Jahr vor dem Internet und den Suchmaschinen, das Buch erschien 1990, machte sich Toffler Gedanken um den Einfluss von Wissens-Netzwerken und, wie er sie nannte „Extra-intelligenten Netzen“. 
Einige Seiten später kommt er auf das Dilemma der Regulierung in Zeiten der Supersymbolwirtschaft zu sprechen, ein Dauerthema. 

Damit darf man Toffler zu den Befürwortern der Deregulierung zählen. Ob er mit dem Ergebnis zufrieden ist?
Jedenfalls wurden die Gedanken von vielen begierig aufgenommen. 

Die Gefahr einer Monopolisierung des Wissens hält er für gering.
Die Zukunft der Nationen, wenn wir an diesem Begriff festhalten wollen, entscheidet sich für Toffler daher in der Art und Weise, wie sie mit dem „Wissen“ umgehen, d.h. wie sich ihre Wissensbasis zusammensetzt.

Sollte das zutreffen, sind Chinas Weltmacht-Ambitionen allein schon deshalb Grenzen gesetzt.

Mittwoch, 15. Mai 2013

Strategic Decision Making Paradigms: A Primer For Senior Leaders

Allzu selten fällt einem ein Artikel aus dem weiten Feld der Entscheidungstheorie in die Hände, der komprimiert und informativ zugleich ist wie Strategic Decision Making Paradigms: A Primer For Senior Leaders. Verfasst hat dieses kleine Meisterwerk Charles D. Allen. Obwohl sich Allen in dem Beitrag an den militärischen Führungsnachwuchs der USA wendet, sind die Gedanken auch für den zivilen Bereich brauch- bzw. fruchtbar. 

Allen unternimmt einen Streifzug durch die Forschungen der letzten Jahrzehnte auf dem Gebiet der Entscheidungstheorie, angefangen mit dem Rationalen Entscheidungsprozess, über das Modell der Begrenzten Rationalität von Herbert A. Simon, dem Prinzip des Durchwurstelns von Charles Lindblom bis hin zum partizipativen Entscheidungsprozess. 
Jeder dieser Ansätze hat in bestimmten Entscheidungssituationen seine Berechtigung. Problematisch wird es immer dann, wenn Verfahren in Situationen verwendet werden, deren Struktur die Anwendung anderer Modelle erfordert. 

Was mir in dem Beitrag jedoch fehlt, sind die Ansätze von Tversky/KahnemannGigerenzer und Luhmann. 

Soviel Kritik muss sein.