Freitag, 13. Dezember 2013

Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern

Von Ralf Keuper

Die Beratungsbranche tut sich ausgesprochen schwer, ihr Angebot an die Herausforderungen der digitalen Ökonomie anzupassen. Zu sehr hat sich in den Köpfen und Verfahren ein Denken verfestigt, das seinen Ursprung im Industriezeitalter hat. Die Beratungsangebote kreisen um die Begriffe Standardisierung, Effizienz, Prozesse, Kosteneinsparungen, Benchmark, Best Practices und neuerdings Innovation. Es scheint, als sei die Branche, in Anlehnung an die autobiografische Erzählung von Stefan Zweig, in der Welt von Gestern gefangen. 
Einige Vordenker, wie Jay Deragon, prophezeien der Beratungsbranche daher auch einen tiefgreifenden Wandel, ähnlich dem, den viele ihrer Kunden bereits vollzogen haben oder dem sie zum Opfer gefallen sind. Kurzum: In etwa das, was der von Beratern so häufig zitierte Clayton Christensen als Innovator's Dilemma umschrieben hat. 

Kennzeichen des Innovator's Dilemma ist, dass die betreffenden Unternehmen es verpasst haben, frühzeitig nach Veränderungen Ausschau zu halten, die das eigene Produktangebot oder Geschäftsmodell obsolet machen können. Als Paradebeispiel dient Christensen dabei die Computerbranche. Dort haben Firmen wie Digital Equipment, Wang und Nixdorf den Siegeszug des PC unterschätzt und eisern an ihrer  Strategie festgehalten, auch dann noch, als die Marktanteile und Verkaufszahlen rasant zu fallen begannen. Christensen macht für diese Kurzsichtigkeit mehrere Faktoren verantwortlich. Neben dem Denken in veralteten Kategorien ist dafür auch das jeweilige Netzwerk verantwortlich, in dem sich die Unternehmen bewegen. Dazu zählen Kunden, Lieferanten, Mitbewerber aber auch Berater. Das Problem dabei ist nun, dass die Teilnehmer eines Netzwerkes für gewöhnlich ähnlich denken und agieren. In Zeiten des Erfolgs ist das kein Problem. Brisant wird es dann, wenn der Wind am Markt sich dreht. Dann wird auf die anderen Partner des Netzwerkes geschaut und siehe da: Alle verhalten sich ähnlich, was für gewöhnlich bedeutet, alle unterschätzen die Bedrohung gleichermaßen. Die Gefahr glaubt man dann durch ein Mehr vom Gleichen, d.h. mehr Verkaufsanstrengungen, mehr Rabatte, mehr Kundenorientierung, Kosteneinsparungen, mehr Innovation usw. bannen zu können. Das alles aber nur innerhalb der bestehenden Grenzen. 

In dem Kapitel "Value networks and new perspective on the drivers of failure" schreibt Christensen:
The concept of the value network - the context within which a firm identifies and responds to customers, and strives for profit - is central .. . Within a value network, each firm's competitive strategy, and particularly its past choices of markets, determines its perceptions of the economic value of a new technology. These perceptions, in turn, shape the rewards different firms expect to obtain through pursuit of sustaining and disrupting innovations. In established firms, expected reward, in turn, drive the allocation of resources toward sustaining innovations and away from disruptive ones. 
Der Organisationsforscher Karl Weick spricht in dem Zusammenhang auch von den sog. Gestalteten Umwelten. Entscheidungsträger nehmen die Situation, in der sich ihr Unternehmen bewegt, häufig selektiv war, d.h. den eigenen Annahmen widersprechende Fakten werden ignoriert oder wegerklärt, wobei nicht selten Berater mit ähnlichen Annahmen unterstützend tätig sind. Hierfür müssten sie Tests durchführen, was sie aber vermeiden, da ein Blick auf die Mitbewerber und die Branche zeigt, dass auch sie keinen Anlass zur Überprüfung der eigenen Annahmen sehen, wie Weick in seinem Klassiker Der Prozeß des Organisierens schreibt:
Eine dieses ganze Buch durchziehende Annahme ist es, dass Manager oft viel weniger über ihre Umwelten und Organisationen wissen, als sie annehmen. Ein Grund für diese Unvollkommenheit des Wissens liegt darin, dass Manager unbewusst und insgeheim miteinander übereinkommen, Tests zu vermeiden. Und sie entwickeln detaillierte Erklärungen, warum Tests vermieden werden müssen, warum man unter mutmaßlich gefährlichen Rahmenbedingungen nicht handeln dürfe/könne.  .. Dieses Gefühl von Wissen wird gestärkt dadurch, dass jeder die gleichen Dinge zu sehen und zu meiden scheint. Und wenn alle über irgend etwas einer Meinung sind, dann muss es auch existieren und wahr sein. 
Nur die wenigsten Unternehmensführer haben die Kraft und den Mut, ihre eigenen Entscheidungen und Annahmen so radikal infrage zu stellen wie Andy Grove und Gordon Moore von Intel in den 1980er Jahren. 
Angesichts der wachsenden Konkurrenz der Japaner im Geschäft mit Speicherchips, die sie zu konkurrenzlos günstigen Preisen anbieten konnten, stellten sich Grove und Moore während eines Gesprächs die entscheidende Frage, wie Andy Grove in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben, schreibt:
Ich saß mit dem Vorstandsvorsitzenden von Intel, Gordon Moore, in meinem Büro und wir diskutierten unsere Situation. Wir waren niedergeschlagen. Schließlich fragte ich Gordon Moore: "Wenn der Aufsichtsrat uns entlassen und einen neuen Vorstandsvorsitzenden ernennen würde, was würde der voraussichtlich tun?" Ohne zu zögern antwortete Gordon: "Er würde das Speichergeschäft einstellen". Ich blickte ihn wie betäubt an, dann sagte ich: "Warum sollten wir es nicht selbst tun?". (in: Nur die Paranoiden überleben)
Intel baute danach konsequent das Geschäfts mit Mikroprozessoren aus und sicherte damit sein Überleben - bis heute. 

Wohlgemerkt: Grove und Moore gelangten zu der Erkenntnis ohne Hinzuziehung von Beratern. Diese hätte ihnen womöglich empfohlen, die Kosten zu reduzieren, die Speicherchips mit Innovationen zu verbessern und die Vertriebsaktivitäten zu verstärken. 

Heute, wo sich die Wertschöpfung in immer größerem Ausmaß außerhalb der Unternehmensgrenzen abspielt, sind neue Beratungsangebote jenseits von Best Practices, Prozessmanagement etc. nötig. Statt von Innen nach Außen muss der Blick, wie Jay Deragon fordert, verstärkt von Außen nach Innen gehen und auf die sog. Intangibles (Strategic Capital, Relationship Capital, Human Capital, Structural Capital) gerichtet sein.  

Viele Beratungsgesellschaften müssten sich dazu aber von ihren Sunk Costs, ihren Anreizverfahren und ihrem Organisationsgedächtnis lösen, was leichter gesagt als getan ist. Auch wäre es vielleicht nicht verkehrt, den Blick nicht nur auf die eigene Branche zu richten. Dafür bieten sich beispielsweise Design-Beratungen wie Ideo und frog design an.  

Weitere Informationen:


Warum die Berater das nächste Opfer der Digitalisierung sind

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