Donnerstag, 19. Dezember 2013

Business Model You weiter gedacht

Von Ralf Keuper

Vor einigen Tagen erschien auf InnovationManagement der Beitrag Take Your Business Model to the Next Level. Der Autor Mark Sniuka berichtet von seinen Erfahrungen, die er in Kundenprojekten und Workshops mit dem Ansatz des Business Model You von Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Tim Clark bisher sammeln konnte. 

Sniuka ergänzt das Modell nun um zwei neue Elemente: Die Firm Value Proposition (FVP) und die Ecosystem Value Proposition (EVP).
Damit trägt er der Entwicklung Rechnung, die Jay Deragon und Jeremiah Owyang bereits seit geraumer Zeit beschreiben, nämlich, dass sich die Wertschöpfung in der digitalen Ökonomie vorwiegend auf die sog. Intangibles stützt, wie das Strategic Capital, Human Capital, Relationship Capital und Structural Capital (Jay Deragon). Sniuka spricht u.a. vom Organizational, Strategic und Financial Value. 
Die Wertschöpfung vollzieht sich künftig noch mehr als bisher außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen. An die Stelle des Unternehmens, das seine Existenz den im Vergleich zum Markt geringeren Transaktionskosten durch interne Steuerung (Hierarchie) verdankt, treten in der Collaborative Economy (Jermiah Owyang) in zunehmendem Maße Plattformen.

Weitere Anregungen liefert u.a. das Buch Design Thinking Business Analysis. Business Concept Mapping Applied von Thomas Frisendal. 

Dienstag, 17. Dezember 2013

"Mastering the Dynamics of Innovation" von James Utterback

Von Ralf Keuper

James Utterback legte im Jahr 1994 mit Mastering the Dynamics of Innovation ein Buch vor, das sich in der Folgezeit zu einem Klassiker der Technologie- und Innovationsmanagement-Literatur entwickelt hat, vergleichbar mit The Innovator's Dilemma von Clayton Christensen

Ähnlich wie Christensen ging Utterback der Frage nach den Ursachen für das Verschwinden einst namhafter Unternehmen nach, sobald sie mit, wie er es nennt, radikalen technologischen Innovationen konfrontiert werden. 
Eine Schlüsselrolle hat dabei das "Dominante Design", das sich im Laufe der Jahre in einem Unternehmen oder in einer ganzen Branche gebildet hat:
A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few.
Utterback orientiert sich dabei u.a. an dem Begriff des Satisfizierens, der von Herbert A. Simon geprägt wurde. Als satisfizierend bezeichnete Simon Lösungen die "gut genug" statt optimal sind. 
Der Führung eines Unternehmens empfahl Utterback, zu verstehen, woraus sich das aktuell dominierende Design in und außerhalb des Unternehmens zusammensetzt und zu ermitteln, welchen Beschränkungen es unterliegt. 

Sobald sich ein dominantes Design in einer Branche gebildet hat, werden all die Unternehmen vom Markt belohnt, denen es gelungen ist, ihre Strukturen und Abläufe ebenso wie ihr Investitionsverhalten (Budgeting) nahezu perfekt darauf abzustimmen. Unternehmen, die diesen Wandel nicht in dieser Form vollzogen haben, verschwinden über kurz oder lang vom Markt. 
Die Gefahr für die überlebenden Unternehmen besteht jedoch darin, dass sie sich zu sehr dem neuen Design anpassen und damit ihre Verwundbarkeit für radikale, unvorhersehbare Innovationen erhöhen. Meistens versuchen sie, das dominante Design durch inkrementelle Innovationen (künstlich) am Leben zu halten. Am Ende wartet dann das, was Christensen als Innovator's Dilemma bezeichnet hat. Benchmarking kann das Dilemma noch vergrößern:
Benchmarking is an excellent source of information to guide evolutionary change and continious improvement, but probably a poor source for signals and discontinuities. 
Auch bzw. gerade Startups, müssen, so Utterback, zu spontanen Kurswechseln fähig sein, wenn sie die schwierige Anfangsphase überstehen wollen. Spin Outs bzw. Spin Offs mit direktem Anschluss an ein Mutterunternehmen sollten unbedingt von den gängigen Budgetierungs-Verfahren befreit werden. Ebenso müssen ihnen die nötigen Ressourcen ungeteilt zur Verfügung gestellt werden.

Sind die Herausforderungen für Newcomer schon groß genug, müssen etablierte Unternehmen, die auf eine lange Erfolgsgeschichte zurückblicken, weitere Hürden überwinden, um den radikalen technologischen Wandel für sich nutzen zu können: 
Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven.  

Montag, 16. Dezember 2013

Der Kapitalismus als Prügelknabe

Von Ralf Keuper

Es ist Mode geworden, den Kapitalismus für nahezu  alle Übel der Welt verantwortlich zu machen. Nicht, dass er nicht eine gehörige "Mitschuld" an den bestehenden Verhältnissen hätte - nur ihn zum allein Schuldigen zu machen, führt dann doch zu weit und wird seiner Funktion nicht gerecht. 
Was immer man auch am Kapitalismus kritisieren mag, ohne ihn hätten wir die Feudalgesellschaft wohl nie überwunden. Selbst Erich Fromm räumte in seinem Buch Die Furcht vor der Freiheit ein:
Kurz, der Kapitalismus hat den Menschen nicht nur von seinen traditionellen Fesseln befreit, er hat auch in einem enormen Maß zur Vergrößerung der positiven Freiheit und zur Entwicklung eines tätigen, kritischen und verantwortungsbewussten Selbst beigetragen. 
Einschränkend fügte er jedoch hinzu:
Dies war jedoch nur die eine Wirkung, die der Kapitalismus auf den Prozess der zunehmenden Freiheit ausübte; gleichzeitig trug er zur wachsenden Vereinsamung und Isolierung des einzelnen bei und erfüllt ihn mit dem Gefühl der Bedeutungslosigkeit und Ohnmacht. 
Kritik am Kapitalismus, aus dessen Stahlhartem Gehäuse (Max Weber) kein Entkommen ist, kam in den letzten Jahrzehnten vor allem von seiten der Kritischen Theorie um Horkheimer/Adorno, aber auch von Psychologen wie Klaus Holzkamp
Herbert Marcuse sprach von repressiver Toleranz und dem Eindimensionalen Menschen. Letzteres Werk leidet allerdings selber an einer ausgeprägt eindimensionalen Argumentation. 

Die nach meinem Dafürhalten gelungenste Kapitalismuskritik der vergangenen Jahre ist Zivilisiert den Kapitalismus von Marion Gräfin Dönhoff

Aktuell ist eine lebhafte Debatte um die Kritik des Papstes an bestimmten Auswüchsen des Kapitalismus entbrannt, in deren Zentrum wohl der Herausgeber der ZEIT und in gewisser Weise Nachfolger der Gräfin Dönhoff, Josef Joffe steht. 

Es ist das gute Recht des Papstes in einer Offenen Gesellschaft, den Kapitalismus, bzw. bestimmte Formen davon zu kritisieren. Während die Kritik an der Kirche im Feuilleton meistens mit Applaus bedacht wird, scheint im umgekehrten Fall, wenn die Kirche Kritik an der herrschenden Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung übt, für einige Journalisten der Tatbestand der Häresie erfüllt zu sein.   

Wie auch immer. Die Ambivalenz des Kapitalismus m.E. am besten ausgedrückt hat der französische Historiker Fernand Braudel in seinem ausgesprochen lesenswerten Buch Die Dynamik des Kapitalismus. Darin zog er eine deutliche Trennlinie zwischen der Marktwirtschaft und dem Kapitalismus. Er schreibt (Hinweis: Das Buch erschien 1985):
Jenen, die im Westen die negativen Folgen des Kapitalismus brandmarken, antworten die Politiker und Ökonomen, dass es sich nur um das kleinere Übel handle, um die notwendige Kehrseite des freien Unternehmertums und der Marktwirtschaft. Das glaube ich keineswegs. Und jenen, die sich, einer Bewegung entsprechend, die sogar in der Sowjetunion spürbar ist, über die Langsamkeit der sozialistischen Wirtschaft beklagen und ihr etwas mehr "Spontanität" einräumen möchten, wird zur Antwort gegeben, dass dies das kleinere Übel sei, die notwendige Kehrseite für die Beseitigung der kapitalistischen Plage. Auch daran glaube ich nicht. Aber ist die Gesellschaft, die ich für erstrebenswert halte, überhaupt möglich? Jedenfalls vermute ich, dass sich auf dieser Welt nicht sehr viele Anhänger hat.
Ganz gleich, wie man zu der Aussage stehen mag: Der Kapitalismus ist nicht das Ende der Geschichte, wie der Sozialethiker Friedhelm Hengsbach einmal gesagt hat. Es würde der Menschheit ein schlechtes Zeugnis ausstellen, wenn ihr nicht noch Besseres einfallen würde. Künftige Generationen werden nach neuen Antworten, jenseits von Sozialismus und Kapitalismus, suchen und sie auch finden. Ob die dann so viel besser sind, ist damit freilich nicht gesagt. 


Freitag, 13. Dezember 2013

Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern

Von Ralf Keuper

Die Beratungsbranche tut sich ausgesprochen schwer, ihr Angebot an die Herausforderungen der digitalen Ökonomie anzupassen. Zu sehr hat sich in den Köpfen und Verfahren ein Denken verfestigt, das seinen Ursprung im Industriezeitalter hat. Die Beratungsangebote kreisen um die Begriffe Standardisierung, Effizienz, Prozesse, Kosteneinsparungen, Benchmark, Best Practices und neuerdings Innovation. Es scheint, als sei die Branche, in Anlehnung an die autobiografische Erzählung von Stefan Zweig, in der Welt von Gestern gefangen. 
Einige Vordenker, wie Jay Deragon, prophezeien der Beratungsbranche daher auch einen tiefgreifenden Wandel, ähnlich dem, den viele ihrer Kunden bereits vollzogen haben oder dem sie zum Opfer gefallen sind. Kurzum: In etwa das, was der von Beratern so häufig zitierte Clayton Christensen als Innovator's Dilemma umschrieben hat. 

Kennzeichen des Innovator's Dilemma ist, dass die betreffenden Unternehmen es verpasst haben, frühzeitig nach Veränderungen Ausschau zu halten, die das eigene Produktangebot oder Geschäftsmodell obsolet machen können. Als Paradebeispiel dient Christensen dabei die Computerbranche. Dort haben Firmen wie Digital Equipment, Wang und Nixdorf den Siegeszug des PC unterschätzt und eisern an ihrer  Strategie festgehalten, auch dann noch, als die Marktanteile und Verkaufszahlen rasant zu fallen begannen. Christensen macht für diese Kurzsichtigkeit mehrere Faktoren verantwortlich. Neben dem Denken in veralteten Kategorien ist dafür auch das jeweilige Netzwerk verantwortlich, in dem sich die Unternehmen bewegen. Dazu zählen Kunden, Lieferanten, Mitbewerber aber auch Berater. Das Problem dabei ist nun, dass die Teilnehmer eines Netzwerkes für gewöhnlich ähnlich denken und agieren. In Zeiten des Erfolgs ist das kein Problem. Brisant wird es dann, wenn der Wind am Markt sich dreht. Dann wird auf die anderen Partner des Netzwerkes geschaut und siehe da: Alle verhalten sich ähnlich, was für gewöhnlich bedeutet, alle unterschätzen die Bedrohung gleichermaßen. Die Gefahr glaubt man dann durch ein Mehr vom Gleichen, d.h. mehr Verkaufsanstrengungen, mehr Rabatte, mehr Kundenorientierung, Kosteneinsparungen, mehr Innovation usw. bannen zu können. Das alles aber nur innerhalb der bestehenden Grenzen. 

In dem Kapitel "Value networks and new perspective on the drivers of failure" schreibt Christensen:
The concept of the value network - the context within which a firm identifies and responds to customers, and strives for profit - is central .. . Within a value network, each firm's competitive strategy, and particularly its past choices of markets, determines its perceptions of the economic value of a new technology. These perceptions, in turn, shape the rewards different firms expect to obtain through pursuit of sustaining and disrupting innovations. In established firms, expected reward, in turn, drive the allocation of resources toward sustaining innovations and away from disruptive ones. 
Der Organisationsforscher Karl Weick spricht in dem Zusammenhang auch von den sog. Gestalteten Umwelten. Entscheidungsträger nehmen die Situation, in der sich ihr Unternehmen bewegt, häufig selektiv war, d.h. den eigenen Annahmen widersprechende Fakten werden ignoriert oder wegerklärt, wobei nicht selten Berater mit ähnlichen Annahmen unterstützend tätig sind. Hierfür müssten sie Tests durchführen, was sie aber vermeiden, da ein Blick auf die Mitbewerber und die Branche zeigt, dass auch sie keinen Anlass zur Überprüfung der eigenen Annahmen sehen, wie Weick in seinem Klassiker Der Prozeß des Organisierens schreibt:
Eine dieses ganze Buch durchziehende Annahme ist es, dass Manager oft viel weniger über ihre Umwelten und Organisationen wissen, als sie annehmen. Ein Grund für diese Unvollkommenheit des Wissens liegt darin, dass Manager unbewusst und insgeheim miteinander übereinkommen, Tests zu vermeiden. Und sie entwickeln detaillierte Erklärungen, warum Tests vermieden werden müssen, warum man unter mutmaßlich gefährlichen Rahmenbedingungen nicht handeln dürfe/könne.  .. Dieses Gefühl von Wissen wird gestärkt dadurch, dass jeder die gleichen Dinge zu sehen und zu meiden scheint. Und wenn alle über irgend etwas einer Meinung sind, dann muss es auch existieren und wahr sein. 
Nur die wenigsten Unternehmensführer haben die Kraft und den Mut, ihre eigenen Entscheidungen und Annahmen so radikal infrage zu stellen wie Andy Grove und Gordon Moore von Intel in den 1980er Jahren. 
Angesichts der wachsenden Konkurrenz der Japaner im Geschäft mit Speicherchips, die sie zu konkurrenzlos günstigen Preisen anbieten konnten, stellten sich Grove und Moore während eines Gesprächs die entscheidende Frage, wie Andy Grove in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben, schreibt:
Ich saß mit dem Vorstandsvorsitzenden von Intel, Gordon Moore, in meinem Büro und wir diskutierten unsere Situation. Wir waren niedergeschlagen. Schließlich fragte ich Gordon Moore: "Wenn der Aufsichtsrat uns entlassen und einen neuen Vorstandsvorsitzenden ernennen würde, was würde der voraussichtlich tun?" Ohne zu zögern antwortete Gordon: "Er würde das Speichergeschäft einstellen". Ich blickte ihn wie betäubt an, dann sagte ich: "Warum sollten wir es nicht selbst tun?". (in: Nur die Paranoiden überleben)
Intel baute danach konsequent das Geschäfts mit Mikroprozessoren aus und sicherte damit sein Überleben - bis heute. 

Wohlgemerkt: Grove und Moore gelangten zu der Erkenntnis ohne Hinzuziehung von Beratern. Diese hätte ihnen womöglich empfohlen, die Kosten zu reduzieren, die Speicherchips mit Innovationen zu verbessern und die Vertriebsaktivitäten zu verstärken. 

Heute, wo sich die Wertschöpfung in immer größerem Ausmaß außerhalb der Unternehmensgrenzen abspielt, sind neue Beratungsangebote jenseits von Best Practices, Prozessmanagement etc. nötig. Statt von Innen nach Außen muss der Blick, wie Jay Deragon fordert, verstärkt von Außen nach Innen gehen und auf die sog. Intangibles (Strategic Capital, Relationship Capital, Human Capital, Structural Capital) gerichtet sein.  

Viele Beratungsgesellschaften müssten sich dazu aber von ihren Sunk Costs, ihren Anreizverfahren und ihrem Organisationsgedächtnis lösen, was leichter gesagt als getan ist. Auch wäre es vielleicht nicht verkehrt, den Blick nicht nur auf die eigene Branche zu richten. Dafür bieten sich beispielsweise Design-Beratungen wie Ideo und frog design an.  

Weitere Informationen:


Warum die Berater das nächste Opfer der Digitalisierung sind

Dienstag, 10. Dezember 2013

Glanz und Elend der Strategischen Planung im Zeitalter von Big Data

Von Ralf Keuper

Das Aufkommen der Digitalen Ökonomie ist nicht ohne Folgen für die Disziplin der Strategischen Planung geblieben. Ehemals Königsdisziplin, hat die Strategieberatung mit akuten Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Vorbei die Zeiten, als die Strategieberatung den Marktführern McKinsey, Boston Consulting und Bain Gewinnmargen garantierte, von denen andere Beratungen oder auch die Kunden nur träumen konnten. Die "Lords of Strategy" haben Federn gelassen. 

Bereits vor Jahren machte Henry Mintzberg in seinem Beitrag The Fall and Rise of Strategic Planning auf die Defizite der Strategischen Planung, als einem Teilgebiet der Strategieberatung, aufmerksam. Statt sich auf formale Routinen und Verfahren zu beschränken, sollte die Strategische Planung sich als Strategieentwicklung verstehen. Das wiederum erfordert ein anderes Verständnis von Lernen und Veränderungen. Strategien können nicht geplant oder als abstraktes Ziel definiert werden, sondern entwickeln sich häufig spontan, während der Ausführung. Dann sind Kursänderungen erforderlich; bisher gültige Annahmen werden geändert oder ganz verworfen, neue Fakten fordern ihre Aufmerksamkeit. 
Mintzberg spricht in dem Zusammenhang von emergenten, sich herausbildenden Strategien. Die leitenden Annahmen zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses bleiben offen für widersprechende Beobachtungen in der Praxis; bisher unbeachtete, für den Erfolg aber entscheidende Faktoren, können eingebaut werden. 

Greg Satell ist auch das noch viel zu planvoll. Statt viel Aufwand und Zeit in die Formulierung, Ausführung und Anpassung einer Strategie zu investieren, plädiert er für eine Bayesian Strategy, d.h. für eine Planung, Ausführung und Anpassung in Echtzeit, wie aktuell in seinem Beitrag 5 New Principles Of Strategy For The Digital Age. Dank der neuen technologischen Möglichkeiten, wie sie unter dem Schlagwort "Big Data" die Runde machen, können Unternehmen Veränderungen im Markt sehr viel schneller als bisher erkennen und entsprechend darauf reagieren. Einen Wettbewerbsvorteil haben die Unternehmen, denen es gelingt, schnell auf die Veränderungen im Markt und in ihrem Netzwerk zu reagieren und daraus Vorteile zu ziehen. Die Haltbarkeitsdauer von Strategien und Geschäftsmodellen sinkt rapide. Lernen in Echtzeit. 

Das Ganze hat nur einen Haken: Satell übersieht, dass Lernen ein Minimum an Zeit benötigt. Zwar variieren die Zeiträume je nach dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, jedoch ist es unrealistisch, den Aufwand auf nahe null zu veranschlagen. Eine Organisation, ein Mensch, der permanent nur Neues hinzu lernt, kann sein Wissen durch Übung in der Praxis nicht vertiefen. Die Organisation läuft Gefahr, zu viel auf einmal zu lernen und dabei zu überhitzen. Hinzu kommt, dass nicht auf alle äußeren Ereignisse und Veränderungen mit Lernen reagiert werden muss. Manchmal ist Ignoranz die bessere Alternative. Die Kunst besteht dann in der Unterscheidung. Wie Friedrich Cramer in seinem Zeitbaum sagt: "Struktur ist gebremste Zeit". Organisationen ,  Systeme bzw. Netzwerke haben ihre eigenen Zeitzonen, ihre Eigenzeit. In jedem Unternehmen gibt es Zeitzonen, die schneller verändert werden können und auch müssen als andere. Der Kern, d.h. der administrative Bereich, hat eine andere Eigenzeit als die marktnahen Bereiche. Der Versuch, die Eigenzeit zu verkürzen, kann z.B. über Kettenreaktionen zu einem Kollaps des gesamten Systems führen, wie beim Algo-Trading. 

Organisationen und Menschen sind keine Durchlauferhitzer, die ständig Neues Lernen und Altes Verlernen können. Die Herausbildung einer Identität, eines Kerns, einer tragfähigen Strategie benötigt Zeit. Daran ändern auch leistungsfähigsten Rechner und die intelligentesten Algorithmen nur wenig.

Das bedeutet nicht, dass die Unternehmen ihre Sensibilität für die Außenwelt, für die Strategischen Wendepunkte (Andy Grove) nicht ausbauen und sich dabei der neuesten Technologien bedienen sollten. Mitnichten. Neue Technologien im Bereich der strategischen Planung haben die Aufgabe, das Gespür der Organisation und ihrer Mitglieder für Veränderungen in der Umwelt, in ihrem Netzwerk zu erhöhen. Hierfür ist es unerlässlich zwischen dem Rauschen und schwachen Signalen, echter Information, zu unterscheiden. Qualität statt Quantität. 

Für Peter F. Drucker waren Planung und Strategie ohnehin zwei verschiedene Dinge:
Planung hat die Aufgabe, morgen die Trends von heute zu optimieren, während Strategie darauf abzielt, die neuen und neuartigen Chancen der Zukunft aufzuspüren und zu verwerten. (in: Management in turbulenter Zeit) 
Die Synchronisation der verschiedenen Geschwindigkeiten, Eigenzeiten der Organisation mit dem Netzwerk wie überhaupt mit der Außenwelt ist die größte Herausforderung des Strategischen Managements. 

Donnerstag, 5. Dezember 2013

"Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht" von Niels Pfläging

Von Ralf Keuper

Wer schon mal als Kunde oder Mitarbeiter mit großen Organisationen zu tun hatte, kann sich in der Regel gut in die Lage des Landvermessers K. aus dem Roman Das Schloß von Frank Kafka hineinversetzen. Ebenso wie dieser hat man auf der Suche nach Rat oder einer Auskunft das Gefühl, vor unsichtbare Mauern zu rennen. Trotz des emsigen Treibens hinter den Kulissen ist man letztlich erstaunt, wie viel Aufwand betrieben wird, um nichts zu tun.
Um uns vor einem Schicksal wie dem des Landvermessers K. zu bewahren und Organisationen menschlicher zu gestalten, hat es in den letzten Jahrzehnten nicht an Versuchen gefehlt. Kaum ein Organisationsmodell jedoch hat das Dilemma so bei der Wurzel gepackt wie das Beyond Budgeting, das sich seit vor einiger Zeit in Beta Codex umbenannt hat.
Prominentester Vertreter dieses Ansatzes in Deutschland ist Niels Pfläging, der bereits drei prämierte Büche ("Beyond Budgeting - Better Budgeting", "Führen mit flexiblen Zielen", "Die zwölf neuen Gesetze der Führung") zum Thema verfasst hat.
In dem vorliegenden Buch Organisation für Komplexität liefert der Autor einen kompakten und praxisorientierten Einstieg in die Grundgedanken des Beta Codex. Dieser hat sich die Abkehr von dem immer noch weit verbreiteten hierarchischen Organisationstyp mit seinem Planungsfetischismus auf die Fahnen geschrieben. Entscheidungen werden in dem herkömmlichen Modell, wenn überhaupt, auf der obersten Hierarchieebene getroffen, die von den Mitarbeitern an der Kundenfront ausgeführt werden. Als Wegweiser durch den Kompetenzdschungel fungieren das Organigramm, und, um das Chaos komplett zu machen, die Prozesslandkarte. Komplett unberücksichtigt bleiben dabei die informellen Beziehungen in einer Organisation, die nicht selten der Grund dafür sind, das überhaupt noch etwas funktioniert. Die Versuche, die informellen Beziehungen in den Organisationen durch die Betonung der Unternehmenskultur zu ihrem Recht zu verhelfen, können vor diesem Hintergrund den Frust, bzw. die Dysfunktionalität nur noch verstärken.

Zu Recht macht Pfläging geltend:
Kultur ist kein Erfolgsfaktor. Sondern eine Wirkung von Erfolg oder Misserfolg. Sie ist ein Abbild der Verhältnisse in einer Organisation, nicht deren Ursache. Darum lässt sie sich auf nicht direkt beeinflussen. Kultur ist wie ein Schatten. .. Ein Unternehmen kann sich seine Kultur nicht aussuchen, es hat gerade die Kultur, die es verdient hat. 
Erfolgversprechender ist demgegenüber die Analyse der Wertschöpfungsstruktur. In einer modernen Organisation, die sich einem dynamischen Umfeld bewegt, setzt die Wertschöpfungsstruktur mehr denn je auf Teams und deren Interaktionen auf:
Wertschöpfung ist dabei niemals die Summe der Einzelleistungen: es ist ein kollektiver Prozess des interaktiven "mit-anderen-für-andere" Leistens. Jede Organisation, und sei so auch noch so ineffektiv, und bürokratisch, hat eine Wertschöpfungsstruktur. Oft ist sie jedoch versteckt.
Um den "Beta" Mindset in einer Organisationsstruktur zu verankern, ist ein Wandel in ein dezentrales Netzwerk, ein "Dynamikrobustes Netzwerk", wie Pfläging es nennt, notwendig. Dessen Kernbestandteile sind:
  • Eine Organisationsgrenze, die den Handlungsraum definiert
  • Netzwerkzellen - mit einer Unterscheidung zwischen zentralen und peripheren Zellen
  • Verbindung zwischen den Zellen
Und schließlich:
  • Marktsteuerung - durch Kontakt mit dem externen Markt, der an der Organisation "zieht". 
Danach findet Wertschöpfung für die externen Kunden nur in den peripheren Zellen mit direktem Marktkontakt statt. Die Organisationsgestaltung muss daher an der Schnittstelle von Markt und peripheren Zellen ansetzen - also von Außen nach Innen. Die peripheren Zellen sollten dabei in ihren Entscheidungen so autonom wie möglich sein, nicht weniger als drei Personen umfassen und ihre Ergebnisse selbst messen können. 
Eine dezentrale Netzwerkstruktur bietet ihren Mitgliedern Rollen und Positionen. Mitglieder können mehrere Rollen in unterschiedlichen Zellen ausführen. Jemand aus dem Zentrum, wie z.B. Personal, Finanzen oder Recht, kann in einer peripheren Zelle mit direktem Kundenkontakt agieren. Die Rolle der zentralen Stellen besteht darin, die peripheren Zellen, die Mitglieder an der Kundenfront, mit Leistungen zu versorgen, die diese nicht selbst erbringen können. Sie übernehmen dabei eine dienende Funktion, d.h. sie verfügen über keine Entscheidungsmacht oder Weisungsbefugnis. 

Da stellt sich die Frage nach der Führung. Nach dem Beta Codex besteht die Aufgabe der Führung darin, systemisch auf die Menschen und deren Umfeld Einfluss zu nehmen. Ähnlich wie Peter Senge in seiner Lernenden Organisation und Jay Deragon in seiner Relationship Economy betonen, ist hierfür ein geeignetes Umfeld zu schaffen und zu erhalten. Pfläging definiert die "Drei R":
  • Relate: Beziehung herstellen
  • Repeat: Wiederholung sicherstellen
  • Reframe: Neueinordnung schaffen.
Demzufolge ist Führung unter der Bedingung der Komplexität eine Arbeit am System und nicht an Menschen. Wichtigste Aufgabe der Führung ist es, die informellen Beziehungen und die Wertschöpfungsstruktur zu beeinflussen. Bei Entscheidungen holen Führungskräfte bei den Mitgliedern der Organisation Rat ein ("Konsultativer Einzelentscheid"), ähnlich wie bei Ärzte und Juristen. Dabei können sie sich an Gruppen oder einzelne Personen wenden und/oder Entscheider einsetzen, die mit dem Problem oder der Situation besonders gut vertraut sind. In der Praxis wird dieses Prinzip erfolgreich von Unternehmen wie dm Drogeriemärkte, W.L. Gore oder Toyota angewendet. 

Zwar kann sich auch die dezentrale Netzwerkstruktur der Bewertung mittels Zahlen und Indikatoren nicht völlig entziehen, jedoch ist sie nicht an Zielvereinbarungen und Incentives gebunden. Stattdessen dominieren Elemente wie Teamvergleiche, Vergleiche mit vorangegangenen Perioden und Ergebnisbeteiligung. 

Organisationen, die die Prinzipien des Beta Codex, ohne darauf direkt Bezug zu nehmen, praktizieren, sind häufig Startups. Indes werden auch sie in den meisten Fällen bei zunehmender Größe von denselben Gebrechen geplagt, wie große Unternehmen mit langer Vergangenheit. Die informellen Beziehungen werden durch formelle Regelungen in der Hintergrund gedrängt, an der Spitze übernehmen die Technokraten das Steuer, die Gründer ziehen sich zurück. Nur den wenigsten gelingt es, den Rückfall in das Bürokratiemodell Max Webers zu verhindern und den Geist aus der Gründungsphase wach zu halten. Ist das bei Starups schon ein Problem, so verstärkt das Dilemma noch bei Großkonzernen. Nur wenigen Unternehmen, die sich einem hoch dynamischen Umfeld bewegen, ist bisher der Turnaround gelungen - wie Intel und IBM, worüber Andy Grove in "Nur die Paranoiden überleben. Strategische Wendepunkte vorzeitig erkennen" und Louis Gerstner in "Wer sagt, Elefanten können nicht tanzen? Der Wiederaufstieg von IBM" berichten. 

Fazit:

Wer wie ich lange Zeit mit dem Beyond Budgeting bzw. des Beta Codex gehadert hat, bekommt mit dem besprochenen Buch eine wertvolle Hilfe an die Hand. Die Grundprinzipien werden in kompakter Weise dargestellt, die zahlreichen Illustrationen erleichtern das Verständnis. Den Praxistest hat das Beyond Budgeting bzw. der Beta Codex bereits mehrfach und am Beispiel namhafter Unternehmen bestanden - von dm drogeriemärkte über W.L. Gore bis hin zu Handelsbanken. Insofern wundert es, dass nicht noch mehr Unternehmen hinzustossen. 

Schwer tue ich mich dagegen mit der Betonung des sozialen Drucks als einem wesentlichen Prinzip des Beta Codex. Hier besteht die Gefahr des Konformismus und Groupthink. Zu kurz kommt mir (noch) der Aspekt der Redundanz, d.h. die Bereitschaft einer Organisation auch Rollen zuzulassen, für die aktuell (noch) kein Bedarf besteht. In dem Zusammenhang wäre noch interessant zu erfahren, wie eine Organisation, die nach den Prinzipien des Beta Codex agiert, mit dem Phänomen der Exapatation umgeht oder ob sie überhaupt ein Gespür dafür hat.  

Angesichts der Herausforderungen, wie sie durch die Digitalisierung an Dringlichkeit noch gewinnen werden, dürften Prinzipien, wie die des Beta Codex, über kurz oder lang an Boden gewinnen. Dazu bedarf es keiner prophetischen Gabe (mehr). 

Zusammen mit Greg Satell, Jay Deragon, Jeremiah Owyang und Dave Gray zählt Niels Pfläging für mich zu den derzeit interessantesten (Vor-)Denkern des Managements. Die Beschäftigung mit seinen Gedanken lohnt daher in jedem Fall. 

Dienstag, 26. November 2013

Wettbewerbsfaktor Kreativität?

Von Ralf Keuper

Die Kreativität, die lange Zeit nur mit herausragenden geistigen Schöpfungen in der Kunst und Wissenschaft in Verbindung gebracht wurde, hat mittlerweile auch in den Unternehmen Einzug gehalten. Um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, reicht es nicht mehr aus, standardisierte Produkte und Dienstleistungen kostengünstiger und in kürzeren Zeitabständen anzubieten - so der allgemeine Tenor. Die Zeit der Skaleneffekte scheint ein für allemal vorbei zu sein. Der Kunde schaltet sich mittels Crowdsourcing und Co-Creation in die Produktgestaltung ein, um seine Bedürfnisse erfüllt zu sehen. Da die Kunden kreativer werden, müssen sich auch die Unternehmen einiges einfallen lassen, um als gleichwertiger Partner wahrgenommen zu werden - vor allem in der sog. Digitalen Ökonomie.

Große Hoffnungen richteten sich dabei vor Jahren auf das Wissensmanagement.

Beispielhaft für diesen Trend ist der Beitrag Wettbewerbsfaktor Kreativität - Strategien, Konzepte und Werkzeuge zur Steigerung der Dienstleistungsperformance von Walter Ganz und Sybille Hermann aus dem Jahr 2000.

Dort heisst es u.a.
Eine Konzentration auf definierte Wissensgebiete und Kernkompetenzen hat aber nicht nur Auswirkungen auf die Unternehmens- und Arbeitsorganisation, sie bestimmt mittelfristig auch die Kreativität und Innovationskraft der Firmen. Neue Ideen entstehen durch die unorthodoxe Verknüpfung heterogenen Wissens. Diese setzt natürlich voraus, dass tatsächlich ein breites Wissensspektrum vorhanden ist. Je stärker die Spezialisierung eines Unternehmens ist, desto homogener wird der Wissens- und Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter. Das bestehende Leistungsangebot kann dann zwar auf hohem Niveau verfeinert und optimiert werden, die Wahrscheinlichkeit, dass aus eigener Kraft wirklich neue Ideen entstehen, nimmt jedoch ab.
Als Maßname empfahlen die Autoren die Beherrschung sog. "wissensintegrativer Prozesse". Eine Schlüsselrolle haben dabei die Wissensintegratoren, die dafür zuständig sind, dass verschiedenen Aktivitäten zu einem sinnvollen Ganzen koordiniert werden und sich alle Beteiligten - in bestimmten Fragen -  auf einer gemeinsamen Verständigungsebene bewegen.

Mittlerweile ist es um das Thema Wissensmanagement recht ruhig geworden. Zu offensichtlich sind die  die Defizite dieses Ansatzes. Die Innenperspektive hatte gegenüber der Außenperspektive ein deutliches Übergewicht. Die Auswirkungen des Internets auf die grenz- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit waren zu dem Zeitpunkt noch nicht in vollem Umfang absehbar, wie sie Stephen Johnson in seinem Buch Wo gute Ideen herkommen oder Jeremiah Owyang (The Collaborative Economy), Jay Deragon (Relationship Capital) und Greg Satell (Bayesian Strategy) in ihren Beiträgen eindrücklich schildern.

Vieles spricht dafür, dass sich die Netzwerkorganisation durchsetzen wird. Entscheidend für den Fluss von Ideen sind darin vor allem die losen Verbindungen, die eher zufälligen Bekanntschaften, die sich kaum im klassischen Sinn "managen" lassen. Diese Sicht ist zu statisch und zur sehr auf Dauer angelegt. In einer rasch sich ändernden Umwelt der falsche Weg. 

Allerdings lassen stößt auch die Netzwerkorganisation an bestimmte, zeitliche Grenzen - insbesondere was die Kreativität und das Lernen angeht, wie Ganz und Hermann an einer anderen Stelle zu Recht hervorheben, wobei sie sich auf die Concept-Map von Novak beziehen:
Novak beschreibt Kreativität als eine Funktion des Fach- und Erfahrungswissens einer Person, der Motivation, Neues zu schaffen und des "Bedeutungsvollen Lernens". Diese Form des Lernen besteht darin, sich neue Konzepte anzueignen und sie in die bestehende Wissensstruktur zu integrieren. Um zu kreativen Einsichten zu gelangen genügt es nicht, lediglich das technische Vokabular einer anderen Disziplin zu lernen .. , es muss die volle konzeptionelle Bedeutung dieses Vokabulars begriffen werden, was Jahre dauern kann. (in: Wissensintegrative und koordinative Dienstleistungstätigkeiten. Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung) 
Es braucht Zeit,  damit eine Gesellschaft, eine Organisation und eine einzelne Person sich neue Verhaltens- und Sichtweisen aneignen können. Hier haben wir es mit verschiedenen, wenn man so will, Zeitzonen zu tun; Systemzeiten und Eigenzeiten im Sinne von Helga Nowotny, Friedrich Cramer u.a.  Eine Frage der Synchronisation. Fragen, die sich daran anschließen: Welche Lernvorgänge können beschleunigt werden, und welche nicht, wenn man Kreativität fördern will? Wo endet der eigene Einflussbereich? Welchen Input brauchen wir und wo finden wir ihn? Welche Kreativität meinen wir eigentlich?

und

Wo ist der kommende Eisberg?

Wer sich für die Entwicklungsgeschichte der Kreativität interessiert, sei auf den sehenswerten Kurzfilm creare verwiesen. 

Mittwoch, 13. November 2013

Auf der Suche nach der Organisationsform der Zukunft

Von Ralf Keuper

Die Frage nach der passenden Organisationsform stellt sich für Unternehmen dringender denn je. Vorbei die Zeiten, in denen man ein Unternehmen nach den Regeln des Bürokratiemodells von Max Weber organisieren konnte. Hierarchien haben im Zeitalter der digitalen Ökonomie, so scheint es jedenfalls, ausgedient. Nur wenige Stimmen sind zu vernehmen, die Zweifel an den segensreichen Wirkungen flacher Hierarchien und der Selbstorganisation anmelden, wie Stefan Kühl.

Seit Jahrzehnten sind die betriebswirtschaftliche und soziologische Forschung auf der fieberhaften Suche nach dem Organisationsmodell der Zukunft. Nach dem bereits erwähnten Übervater der Organisationsforschung Max Weber machten sich weitere Wissenschaftler und Autoren daran, Anforderungen an die Organisation der Zukunft zu formulieren. Neben Management-Vordenkern wie Peter F. Drucker, Tom Peters und Don Tapscott waren und sind es Wissenschaftler wie der Systemtheoretiker Niklas Luhmann und Betriebswirtschaftler wie Wolfgang H. Staehle, Alfred Kieser, Jörg Sydow und Arnold Picot, die sich auf die Suche begaben.

Die verschiedenen Suchpfade laufen fast ausnahmslos in dem Modell der Netzwerkorganisation zusammen. Einen ausgesprochen lesenswerten Überblick liefert Jörg Sydow. Begriffe wie der des Netzwerks legen es nahe, den Blick in benachbarte Disziplinen wie der Biologie zu lenken. So spielen Gedanken aus der Evolutionslehre dann auch eine große Rolle. Schlagworte wie Interdependenz, Selbstorganisation, Nicht-Linearität und Chaos zählen daher zum Begriffsrepertoire. Sydow macht darauf aufmerksam, dass bei aller Analogie zur Evolutionstheorie die Bedeutung des Handelns der Akteure nicht übersehen werden darf. Auch verdient der Einfluss situativer Faktoren Beachtung. Überhaupt ist eine Co-Evolutionäre Sichtweise am besten geeignet, die verschiedenen Entwicklungsstränge miteinander zu verbinden, wie Sydow hervorhebt:
Diese gleichsam "doppelte Einbettung" der Entwicklung von interorganisationalen Netzwerken in die Entwicklung der einzelnen Netzwerkmitglieder und in die Ereignisse der Netzwerkumwelt wird von der koevolutionären Perspektive zu Recht herausgestellt. (Quelle: Jörg Sydow: Dynamik von Netzwerkorganisationen - Entwicklung, Evolution, Strukturation, in: Management von Netwerkorganisationen - Beiträge aus der Managementforschung, 2009)
Eine etwas andere Sicht auf die Funktionsweise von Netzwerkorganisationen liefert Mark Granovetter in seinem wegweisenden Aufsatz The Strenght Of Weak Ties. Darin betont er die Bedeutung sog. schwacher Verbindungen für den beruflichen Aufstieg wie auch für die Entstehung von Innovationen. Anders als häufig noch angenommen, kommen die besten Gedanken und Ideen häufig von Menschen, mit denen man nur in loser Verbindung steht und nicht von Personen, mit denen man ständig Kontakt hat und die darüber hinaus ähnliche Ansichten haben. Netzwerkorganisationen haben dadurch, dass sie lose Verbindungen in großer Zahl zulassen können, einen nicht zu unterschätzenden Vorteil bei der Gewinnung neuer Ideen sowie interessanter Gesprächs- und Geschäftspartner.

Einhergehend damit verlieren die Organisationen die altbekannte Stabilität aus einer Zeit, in der die Umwelt sich relativ vorhersagbar verhielt und Hierarchien für die Unternehmenssteuerung ausreichende Flexibilität garantierten. Allerdings ist auch im Zeitalter der Interdependenz ein gewisses Maß an Stabilität und Verlässlichkeit nötig. Werte wie Vertrauen, Gegenseitigkeit und Fairness gewinnen damit an Gewicht. Friedrich Cramer weist in seinen Büchern Der Zeitbaum und Symphonie des Lebendigen. Versuch einer allgemeinen Resonanztheorie auf die enge Verbindung der Zeitdimensionen mit Strukturen hin, die in der Aussage gipfeln:
Struktur ist gebremste Zeit. 
Selbst Dave Gray kommt in seinen Buch The Connected Company nicht ohne Stabilität aus. Seiner Ansicht nach wird die Zukunft von Podularen Organisationen bestimmt:
A podular oragnization is a fractal organization: every pod is an autonomous fractal unit that represents, and can function on behalf of, the business as a whole. 
Die Theorie der Fraktale übt seit einiger Zeit eine große Anziehungskraft auf die Organisationsforschung aus. Bisher blieb es jedoch bei Versuchen und Analogien. Hierzu zählt für mich auch das Modell der Fraktalen Fabrik von Warnecke. Vielversprechender erscheint mir da Hermann Hakens Ansatz der Synergetik.

Am geeignetsten für weitere Überlegungen und für die Praxis erscheinen mir derzeit das bereits erwähnte Buch von Gray und die Gedanken bzw. Ansätze von Greg Satell, Jay Deragon und Jeremiah Owyang.

Samstag, 9. November 2013

Wie die Dezentralisierung Europa zum Handels- und Produktionszentrum der Welt machte

Von Ralf Keuper

In ihrem informativen Buch Das Buch vom Markt. Eine Wirtschafts- und Kulturgeschichte formulieren Gerd Hardach und Jürgen Schilling eine interessante These zum Aufstieg Europas im Mittelalter zum führenden Handels- und Produktionszentrum der Welt. Als Ursache machen sie die stark ausgeprägte Zersplitterung der Länder in Westeuropa zu Beginn des 11. Jahrhunderts aus. Hatten das byzantinische und das islamische Reich bis dahin stark von ihrer Zentralisierung profitiert, setzte in dem rückständigen Europa ein langsamer Aufholprozess ein. Gerade die Tatsache, dass sich im feudalen Europa die verschiedenen Städte, Regionen und Familien untereinander häufig im Streit befanden, war der Nährboden für den Siegeszug des Marktes. Ein im Rückblick kreatives Chaos:
ausgerechnet dieses Europa führte die wirtschaftliche Entwicklung weiter als die wohlorganisierte Gesellschaft der römischen Antike und als irgendeine der anderen in Großreichen organisierten Gesellschaften. Offenbar war unter den gegebenen Bedingungen eine bis an die Grenze der Anarchie reichende Dezentralisierung das geeignete Milieu, um langfristig zunehmende Arbeitsteilung, vermehrten Tausch und Produktivitätssteigerungen anzuregen. Neben die Entfaltung des Individuums trat der Zwang, neue soziale Institutionen zu entwickeln, um gleichsam befriedete Inseln innerhalb des allgemeinen Chaos zu bilden. (ebd.)
Interessanterweise stellt Marcus Popplow in seinem Buch Technik im Mittelalter ähnliche Überlegungen an:
Die vorläufig vielleicht plausibelste These für dieses kontinuierliche >Aufschaukeln< technischer Entwicklungen ist, dass Europa seit dem Zerfall der karolingischen Zentralmacht durch miteinander auf engem Raum konkurrierende Machtzentren gekennzeichnet war. Technische Entwicklungen waren dabei sowohl für den kulturellen, als auch für den ökonomischen und militärischen Wettbewerb europäischer Herrscher unverzichtbar. 
Ebenso Fareed Zakaria in Der Aufstieg der Anderen. Das postamerikanische Zeitalter:
Europa wurde durch breite Flüsse, hohe Gebirge und große Täler zerteilt. Diese Topographie brachte viele natürliche Grenzen hervor und förderte die Entstehung politischer Gemeinschaften unterschiedlicher Größe: Stadtstaaten, Herzogtümer, Republiken, Nationen und Königs- oder Kaiserreiche. Im Jahr 1500 zählte Europa über fünfhundert Staaten, Stadtstaaten und Fürtentümer. diese Vielfalt hatte zur Folge, dass ein ständiger Wettbewerb um Ideen, Menschen, Kunstwerke,Geld und Waffen herrschte. Menschen, die an einem Ort misshandelt oder von dort verbannt wurden, konnten an einen anderen fliehen und reich werden. Erfolgreiche Staaten wurden nachgeahmt, die scheiternden verschwanden. Im Lauf der Zeit führte dieser Wettstreit dazu, dass die Europäer sehr geschickt darin wurden, reich zu werden und Kriege zu führen.  
Wie diffizil die Auseinandersetzung mit dem Erfolgsmodell Europa während des Mittelalters ist, zeigt u.a. das Buch Europa - Grundlagen eines Sonderwegs von Michael Mitterauer. 

Lesenswert in dem Zusammenhang sind Krieger und Bauern: Die Entwicklung der mittelalterlichen Wirtschaft und Gesellschaft bis um 1200 von Georges DubyStadt und Handel im Mittelalter von Henri Pirenne und Die Dynamik des Kapitalismus von Fernand Braudel

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Freitag, 18. Oktober 2013

East India Company - der erste multinationale Konzern?

Von Ralf Keuper

Über die East India Company des britischen Empire sind in den letzten Jahren viele Beiträge und Bücher erschienen. Insbesondere die Wirtschaftshistoriker haben hier ein vielversprechendes Studienobjekt gefunden. Eine Sammelrezension auf HSK vermittelt einen ersten Eindruck. Auf der Seite von HSK befinden sich noch weitere, wie immer lesenswerte, Rezensionen zu dem Thema. 

Jetzt lässt sich die East India Company nicht direkt mit den heutigen multinationalen Konzernen vergleichen. Zu groß war die Abhängigkeit von der englischen Krone und der Marine. Was jedoch immer wieder mit einem guten Schuss Bewunderung erwähnt wird, ist der Umstand, dass die Verwaltung der East India Company ebenso effizient wie effektiv gewesen sein muss. Auch gibt es gute Gründe, in der East India Company einen Vorläufer der Netzwerkorganisation zu sehen. Formelle und informelle Beziehungen sorgten dafür, dass das politische, ökonomische und kulturelle Umfeld dem Unternehmen wohlgesonnen war oder man im entgegengesetzen Fall frühzeitig über sich anbahnende Konflikte, "Atmosphärische Störungen" informiert wurde und gezielte Gegenmaßnahmen einleiten könnte. 

Besonderes militärisches und geschäftliches Geschick legte Robert Clive, der als Begründer der britischen Macht in Indien gilt, an den Tag. 
Josh Clark weist darauf hin, dass die East India  Company die erste "joint-stock corporation" war. Auch war die Haftung durch die Einführung der noch heute gebräuchlichen Rechtsform der Limited Liability Coporation (LLC) begrenzt. Queen Elizabeth I sorgte dafür, dass über die Haftung hinausgehende Verluste von der Krone ausgeglichen wurden. Seitdem hat sich an dem Verfahren eigentlich nichts geändert. 

Ganz so makellos ist die Bilanz der East India Company jedoch nicht, wie u.a. Peter Wende in seinem lesenswerten Buch Das britische Empire. Geschichte eines Weltreichs schreibt. Dass die East India Company keine öffentlichen Mittel beanspruchen musste, führt (nicht nur) Wende darauf zurück, dass sie die Inder mit Steuern und Tributzahlungen belegte, die bis an die Grenze der Belastbarkeit gingen - nicht selten auch darüber hinaus. Ein Unternehmen, dessen marktbeherrschende, monopolistische Stellung sich auf militärische Gewalt stützten konnte und das auch sonst über alle Möglichkeiten verfügte, unliebsamen Wettbewerb aus dem Weg zu räumen, ist nicht wirklich geeignet, als Prototyp des multinationalen Konzerns zu dienen. Ohne den geschichtlichen Kontext zu berücksichtigen, lassen sich daraus für die heutige Zeit keine verwertbaren Schlüsse ziehen. Ein interessantes und in dieser Form wohl einzigartiges Studienobjekt ist und bleibt die East India Company aber auch dann. 

Mittwoch, 16. Oktober 2013

Die wirklichen Einflussfaktoren für den Erfolg von Organisationen

Von Ralf Keuper

In seinem aktuellen Beitrag setzt sich Jay Deragon mit dem Thema der Performance-Messung auseinander, und zwar auf Ebene der Organisation. Ihr gegenüber steht die an Finanzkennzahlen angelehnte Sicht, wie sie noch immer die Debatten und das Tagesgeschäft beherrscht. Diese Interpretation hält Deragon für nicht mehr zeitgemäß, da die eigentlichen Erlösquellen weitgehend immaterieller Natur sind, wie das Beziehungskapital, das strategische Kapital, das Humankapital und das Strukturkapital. Damit gemeint sind im einzelnen die Fähigkeiten des Unternehmen, aus dem Aufbau und der Pflege der richtigen Beziehungen im Enddefekt auch Kapital zu schlagen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, über ein Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen zu verfügen und eine Organisationsstruktur-/kultur aufweisen zu können, die sich an neue Umweltfaktoren und Richtungsänderungen schnell anpassen kann. Diese Fähigkeiten entziehen sich der Bewertung durch Finanzkennzahlen, zumindest in der Weise, dass man annimmt,  sie wie "gewöhnliches" Kapital managen und den höchstmöglichen Profit daraus erzielen zu können. In Zeiten, in denen sich die Quellen der Wertschöpfung weitgehend außerhalb der Unternehmensgrenzen befinden, und Wert durch, wie Kihlstedt und Johnson u.a. in ihrem Buch Performance Based Reporting  schreiben, durch "Minds in interaction" entsteht, der falsche Weg. Solange die immateriellen Vermögenswerte gepflegt und ihr Potenzial voll entfalten können, werden auch die Finanzkennzahlen ein gutes Bild abliefern, womit nicht zwangsläufig maximaler Profit gemeint ist. Denn, so füge ich jetzt mal hinzu, wie Peter F. Drucker, Fredmund Malik und Kihlstedt und Johnsson betonen, ist es in erster Linie wichtig, genügend Gewinn zu machen, um weiter im Spiel bleiben zu können bzw. die Handlungsfreiheit / Freedom to act zu sichern. 

Weitere Informationen:

Modeling organizational performance

Montag, 14. Oktober 2013

Das Geschäftsmodell als Hypothese

Von Ralf Keuper

An Definitionen, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist, herrscht kein Mangel. Eine der besten und zugleich simpelsten ist diejenige, die das Geschäftsmodell als Theorie bzw. Hypothese auffasst, die ständig vom Markt überprüft wird. Solange die Reaktionen der Kunden den zentralen Annahmen des Geschäftsmodells, seien sie nun bewusst oder unbewusst von der Unternehmensleitung kommuniziert worden, nicht widersprechen, kann man im Sinne der Kritischen Rationalismus nach Karl Popper davon ausgehen, dass sie zwar nicht verifiziert, d.h. für alle Zeit und alle Fälle gültig sind, jedoch auch nicht falsifiziert wurden. Erst wenn die Fälle sich häufen, die darauf schließen lassen, dass die Annahmen über den Markt und die Kunden nicht mehr zu stimmen scheinen, d.h. Umsatz und Gewinn zurückgehen, die Reklamationen sich häufen, Kunden nicht mehr wiederkommen, muss die Theorie bzw. die Hypothese überarbeitet, neu formuliert werden; vielleicht muss sie sogar ganz verworfen werden. Allerdings tritt auch hier häufig das ein, was Popper als Immunisierung bezeichnet hat, d.h. die den Annahmen widersprechenden Signale und Beobachtungen werden uminterpretiert und als vorübergehende Störung oder als völlig unverständliches Verhalten von Kunden und Mitbewerbern deklariert, die sich mit der Zeit wieder legen werden. Thomas Kuhn prägte den Begriff des Paradigmenwechsels in den Wissenschaften, der dann eintritt, wenn die Angehörigen einer Altersklasse von der Bühne abtreten und neuen Ideen Platz machen. Solange wartet der Markt für gewöhnlich nicht. Falsche Hypothesen werden immer schneller als solche entlarvt und bestraft. 
Greg Satell empfiehlt daher die Bayesian Strategy, d.h. die permanente Überprüfung der Annahmen, die einem Geschäftsmodell, einer Strategie zugrunde liegen. Das birgt jedoch die Gefahr der Überreaktion. Nicht alle widersprechenden Signale und Beobachtungen deuten auf einen tiefgreifenden Wandel am Markt hin. Beobachtungen und Signale sind nicht gleich trennscharf. Hier die richtige Unterscheidung zu treffen, ist und bleibt wohl die Kunst beim Entwurf und der Überprüfung von Geschäftsmodellen. 

Samstag, 12. Oktober 2013

Über die Defizite der Social Software

Von Ralf Keuper

Eine für viele Beobachter überraschende Entdeckung ist, dass die Mechanismen der sozialen Gruppenbildung auch durch die flächendeckende Verbreitung sog. Social Software nicht außer Kraft gesetzt werden; ja man kann sogar so weit gehen zu sagen, dass sie sich dadurch eher verfestigen. Denn auch im Netz gilt, dass man sich meistens nur mit Gleichgesinnten wie überhaupt am liebsten mit Menschen verbindet, die eine ähnliche Sozialisation durchlaufen haben. Allenfalls auf den ersten Blick vermittelt eine hohe Anzahl von Followern und Kontakten den Eindruck, über ein vielschichtiges soziales Netzwerk zu verfügen. Die große Mehrheit der Kontakte ist einem persönlich unbekannt und wird es wohl auch bleiben; bei den meisten Verbindungen im Netz handelt es sich bestenfalls um flüchtige Bekanntschaften. Wirklich belastbar sind nur, wie im "echten" Leben auch, die wenigsten Kontakte. 

So weit so gut, möchte man sagen, den Anspruch, Freunde fürs Leben zu finden, erhebt man für gewöhnlich auch nicht an das Netz und die Social Software. Eher schon geht es darum, über die verschiedenen Verbindungen im Netz zu neuen Einsichten und Ideen oder zu weiteren für das berufliche Fortkommen wichtige Kontakte zu gelangen.

Ramona Pierson streut nun in ihrem Beitrag The little fish-big pond effect of today's social collaboration tools Salz in die Wunde. Ihrer Ansicht nach wecken die Social Software-Tools lediglich die Illusion, einer Gemeinschaft anzugehören, die über ein qualitativ und quantitativ hochwertiges Wissen in bestimmten Domänen verfügt. Die Ansicht herrscht vor, dass allein schon die Verbindung vieler Personen über das Netz der perfekte Nährboden für kreative Ideen, Gedankensprünge und echte Innovationen sei. Jedoch bleiben die Interaktionen und Dialoge in den allermeisten Fällen an der Oberfläche, tiefere Einsichten, mittels spontaner Assoziationen oder über die Betrachtung eines Problems aus unterschiedlichen Perspektiven sind die große Ausnahme; sie können es auch nur sein, da die derzeitigen Tools noch lange nicht in der Lage sind, Interaktionen auf einer semantischen Ebene zuzulassen. Hierfür sind aufwändige technologische Verfahren nötig, die die herkömmliche Social Software nicht einmal ansatzweise im Angebot hat. Die Entdeckung von relevantem Wissen bleibt damit dem Zufall überlassen, und auch das nur unter einem hohen zeitlichen Aufwand. 

Social Software müsste in der Lage sein, die wirklich relevanten Akteure und Informationen zu einem bestimmten Thema zusammenzuführen. Dann erst kann die eigentliche Arbeit beginnen: Klassifzieren, bewerten, verbinden und (ergebnisoffen) diskutieren. In etwa das, was Programme wie Devonthink schon heute machen. Pierson fügt noch die Zielsetzung und Messung der Zielerreichung hinzu. Auch sollten die einzelnen Beiträge im Hinblick auf die Zielerreichung messbar sein.
Hier ist Widerspruch nötig. Etwas zu messen, das sich der Messung, zumindest im klassischen Sinn (KPI's etc.), entzieht, kann nur wieder in die Bahnen des alten, statischen Denkens zurückführen. Da müssen andere Ideen her. 

Dienstag, 8. Oktober 2013

Das Ende der Skaleneffekte?

Von Ralf Keuper

Spätestens seit der Veröffentlichung von The Long Tail von Chris Anderson wachsen die Zweifel, ob das alte Paradigma, wonach die Economies of Scale das wichtigste Mittel sind, um wettbewerbsfähig zu werden bzw. zu bleiben, weiterhin gültig ist. Für die Hersteller von Massenprodukten sind die Economies of Scale (Skaleneffekte) nach wie vor von großer Bedeutung. Nach allgemeiner Auffassung stehen hohe Marktanteile und Profitabilität in enger Beziehung mit positiven Skalenerträgen. Daneben gibt es eigentlich nur noch die Economies of Scope, d.h. die Nutzung von Verbundeffekten/Synergien, oder aber der Rückzug in das Premium-Segment  bzw. die Produktion nach dem Manufaktur-Prinzip. 

Die Digitalisierung macht es nun möglich, auch mit Nischenprodukten in geringer Stückzahl profitabel zu arbeiten. Die Transaktionskosten sind seitdem in vielen Bereichen so gering, dass ein hoher Output nicht mehr zwingend nötig ist, um in die Gewinnzone zu gelangen. Greg Satell führt in seinem Beitrag The End of The Scale Economy mehrere Gründe dafür an, dass Größe und hohe Produktionsmengen nicht mehr automatisch hohe Wettbewerbsfähigkeit zur Folge haben. Ins selbe Horn stösst der Artikel Economies of Unscale

Skaleneffekte werden zwar nicht obsolet, jedoch treten an ihre Seite neue Faktoren, die mindestens ebenso wichtig für wirtschaftlichen Erfolg sind. Jay Deragon bezeichnet sie als Intangibles (Strategic Capital, Relationship Capital, Structural Capital, Human Capital), Greg Satell bevorzugt dagegen die Bayesian Strategy, d.h. Strategieentwicklung in Echtzeit, während Don Tapscott die Geschäftsmodellinnovation propagiert.  
Andererseits bietet ja gerade die Digitalisierung die Möglichkeit der Skalierung, wie sie bisher nur durch hohe Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen möglich waren. Abzuwarten bleibt die Entwicklung bei den 3D-Druckern. 

Alles in allem deutet sich an, dass Größe allein künftig in weitaus geringerem Maße als bisher ein Garant für auskömmliche Margen sein wird.  





Red One: Blue Ocean - Strategie in der Praxis

Von einem gelungenen Beispiel für die Anwendung der Blue Ocean - Strategie berichtet Ioan Carpus in seinem Beitrag Red One: a blue ocean in the cinematographic camery industry. Eine Geschichte wie aus dem Lehrbuch. Red One hat es geschafft, den Markt für kinematische Kameras durch gezielte strategische Entscheidungen umzukrempeln. Dazu zählt die Konzentration auf benutzerfreundliche, technische Features, die Eliminierung unnötiger Komponenten bei deutlicher Reduktion der Kosten sowie die Lancierung weiterer Zusatzangebote, die die Akzeptanz der Nutzer und den Erfahrungsaustausch untereinander erhöhen. 

Damit zeigt sich, dass das Thema Strategie auch im digitalen Zeitalter weiterhin relevant ist, wenngleich nicht mehr in der herkömmlichen Weise als Frage von Kostenführerschaft oder Differenzierung. 

Mittwoch, 25. September 2013

John Sculley: Spinouts statt Spinoffs

Von Ralf Keuper

John Sculley, langjähriger CEO von Apple, erklärte in seinem Buch "Meine Karriere bei PepsiCo und Apple" warum er Spinouts gegenüber Spinoffs bevorzugt. 

Während bei Spinoffs häufig nach dem Motto "Aus den Augen aus dem Sinn" verfahren wird, reisst bei den Spinouts der Kontakt zur Muttergesellschaft nicht ab. Sculley wählt dafür den Begriff der Föderation, die sich wie ein Weichtier aus vielen einzelnen Zellamöben zusammensetzt - im Gegensatz zur Zellteilung. Später greift er zur Beschreibung der Arbeitsteilung zwischen Muttergesellschaft und Spinout auf die Gaia-Hypothese zurück. Muttergesellschaft und Spinout bilden demnach eine Biosphäre, die eine Umgebung schaff, in der neue Ideen, Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen gedeihen können. 
Spinouts bleiben damit Bestandteil des Netzwerks, das sich auf gegenseitige Abhängigkeiten gründet. Spinoffs sind dagegen häufig sich selbst überlassen, ohne intensiven Kontakt mit dem Netzwerk der Muttergesellschaft. Nicht selten ist die Folge davon, dass die Spinoffs eingehen.  

Dienstag, 24. September 2013

Strategie im Wandel der Zeit

Von Ralf Keuper

Die Geschichte der Strategie in der Wirtschaft ist noch relativ kurz. Erst in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts nahmen Berater wie Bruce Henderson, legendärer Gründer der Boston Consulting Group die aus dem Militär stammenden Gedanken zur Strategie auf. Den Höhepunkt erreicht das strategische Denken im Unternehmensbereich durch die Veröffentlichungen von Michael E. Porter. Mit seinem Buch Competitive Advantage (Wettbewerbsstrategien) setzte er einen Meilenstein. 

Bis vor wenigen Jahren war die Vorstellung noch weit verbreitet, dass Strategie noch immer dazu diene, die Zukunft vorauszuplanen und sich gegenüber dem Wettbewerb entweder durch Kostenführerschaft oder Differenzierung zu behaupten. Die Digitalisierung der Wirtschaft wirft einige der Grundannahmen über den Haufen, wie Greg Satell in seinem lesenswerten Beitrag The Evolution of Strategy feststellt.  
Zu kurz sind die Produkt- und Technologiezyklen geworden, als dass es noch möglich wäre, Strategien für einen längeren Zeitraum zu entwerfen und originalgetreu umzusetzen. Schon Henry Mintzberg propagierte die sich herausbildende (emergente) Strategie, eine Kombination aus Planung und Improvisation. Die Improvisation lässt Raum für ungeplante Richtungsänderungen und Experimente. 

Strategie hat eigentlich nur noch den Zweck, das Unternehmen im Spiel zu halten, wie es Rita Gunther McGrath in Anspielung auf Michael Porter in ihrem Buch The End of Competitive Advantage propagiert, wie zuvor bereits Fredmund Malik

Satell macht sich daher seit einiger Zeit für die Bayesian Strategy stark, d.h. Strategieentwicklung im Echtzeitmodus. Da sich die Bedingungen jederzeit ändern können, muss auch die Strategie ständig angepasst werden. Die (höhere) Wahrscheinlichkeit tritt an die Stelle der Sicherheit. 

So neu ist der Ansatz dann auch wieder nicht, sagte doch schon Helmuth von Moltke:
Die Strategie ist ein System von Aushülfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen ... 
Überhaupt halte ich es da mit Walter Kiechel, der die Zukunft der Strategie in der Aufklärung, um rechtzeitig die Strategischen Wendepunkte (Andy Grove) zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.  

"The Lords of Strategy" von Walter Kiechel

Von Ralf Keuper

Als Herausgeber von Fortune und Harvard Business Publishing hat Walter Kiechel die Entwicklung der Strategieberatungsbranche über Jahrzehnte begleitet. Wie nur wenige hat er dabei durch persönliche Kontakte mit den Protagonisten der vergleichsweise jungen Branche tiefe Einblicke gewonnen, die er in seinem Buch The Lords of Strategy einem breiten Publikum zugänglich macht. 

Zu Beginn der 60er und im Verlauf der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts setzte laut Kiechel ein Paradigmenwechsel ein, der Fragen der Strategie, die bis dahin fast nur im militärischen Umfeld behandelt wurden,  in die Geschäftswelt einführte. Für Kiechel eine Revolution.

Vor der Strategie-Revolution versuchte sich jedes Unternehmen selbst ein Bild von sich und, wenn überhaupt, von der Umwelt zu machen, ohne jedoch dabei systematisch vorzugehen. 

Hauptmerkmal der Strategierevolution ist für Kiechel der sog. >Greater Taylorism<.

"Vater" der Strategieberatung in der Welt der Wirtschaft ist für Kiechel Bruce Henderson, legendärer Gründer der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Ähnlich wie sein Gegenpart bei McKinsey, Marvin Bower, hielt Henderson mit seiner Meinung nicht hinterm Berg - selbst wenn dies unangenehme Konsequenzen hatte. 

Dass die Strategieberatung als intellektuelle Disziplin Fuss fassen konnte, führt Kiechel u.a. auf die Veröffentlichung der Perspectives zurück, in denen Henderson seine (unkonventionellen) Ansichten zum Business zum Besten gab. 
Das erste Beratungsprodukt mit durchschlagendem Erfolg war die von Henderson entwickelte Lernkurve für Produktionsbetriebe. 
Später kam mit der Growth-Share Matrix ein weiterer Verkaufsschlager hinzu. 
Insofern ist es nicht übertrieben, in Bruce Henderson und BCG die eigentlichen Begründer der modernen Strategieberatung zu sehen. 

Henderson war bestrebt, für seine Unternehmensberatung die besten Absolventen der führenden Universitäten im Land zu gewinnen - allen voran Harvard. Berufliche Erfahrung war für ihn kein entscheidendes Kriterium, ja sogar von Nachteil. Die Mitarbeiter sollten vor allem über herausragende analytische Fähigkeiten verfügen; ein Kriterium, das auch heute noch bei BCG u.a. hoch im Kurs steht.
Seine wohl folgenschwerste Personalentscheidung war die Einstellung von Bill Bain, der später Bain & Company gründen sollte.  

Im Gegensatz zu seinem Mentor Bruce Henderson und dessen BCG, war Bill Bain um möglichst langfristige Geschäftsbeziehungen zu seinen Kunden bemüht. Weiterhin galt bei ihm die Devise, nur einen Kunden pro Branche zu beraten; den dafür aber um so intensiver. Um es nicht nur bei der reinen Beratung zu belassen, waren die Mitarbeiter von Bain selbst als Manager beim Kunden aktiv. Fortan galten die Baines als Experten für die Strategieimplementierung. Später ging Bain sogar dazu über, sich selbst an Unternehmen zu beteiligen. Hierfür gründete er eigens Bain Capital, deren prominentester Mitarbeiter der Präsidentschaftskanditat Mitt Romney sein dürfte. 

Vergleichsweise spät betrat die bis heute bekannteste Unternehmensberatung der Welt, McKinsey, die Bühne der Strategieberatung. Treibende Kraft neben dem bereits erwähnten Marvin Bower war hier Frederick Gluck. Gluck erkannte schon früh die Bedeutung des Knowledge Managements. Auf seine Initiative hin wurden die Mitarbeiter von McKinsey in internen Seminaren in Fragen der Strategie geschult. Als Antwort auf die growth-share Matrix von BCG entwarf McKinsey die 9-box matrix

Gluck ist es zu verdanken, dass McKinsey spätestens seit den 80er Jahren als "die" Strategieberatung gilt. 

Ebenfalls in den 70er Jahren begann ein weiterer Stern am Himmel der Strategie zu leuchten, und zwar der von Michael E. Porter. Ihm vor allem ist es laut Kiechel zu danken, dass die Strategie sich auch als wissenschaftliche Disziplin etablieren konnte. Gegen zum Teil erhebliche, interne Widerstände gelang es Porter, die Strategie fest in die Lehrpläne zu integrieren. 
Geschult an der Industriegeschichte, ging Porter der Frage nach den Gemeinsamkeiten innerhalb der verschiedenen Branchen nach und kaum zu dem Schluss, dass es allen Unterschieden zum Trotz, Bestimmungsfaktoren für die Branchen gibt, denen alle Unternehmen ausgesetzt sind. Ein Ergebnis war das five forces framework bzw. die Branchenstrukturanalyse

Der Durchbruch gelang Porter dann mit der Definition der Wertkette und der Veröffentlichung seines Buches Competitive Strategty. Seitdem wird Porter auch der Positionierungsschule zugerechnet. 
Es gehört wohl nur wenig Übertreibung dazu, Porters Theorien für die einflussreichsten im Bereich der Strategie der letzten Jahrzehnte zu erklären. Nicht ganz zu Unrecht fragt Kiechel, weshalb Porter noch nicht der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften zugesprochen wurde. Schaut man sich die Liste derer an, die ihn bekommen haben und die Ergebnisse, die ihre Theorien in der Praxis erzielt haben, wäre Porter wahrlich kein schlechter Preisträger. 

Bereits Anfang der 80er Jahre machten sich Zweifel breit, ob die Strategie alleine für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens wirklich so entscheidend ist. Ausgerechnet zwei Mitarbeiter von McKinsey, Tom Peters und Robert Waterman, führten die Riege der Zweifler an, zunächst jedoch "undercover". 
Von McKinsey mit einem Projekt beauftragt, die Quellen des Erfolges der Marktführer ausfindig zu machen, entdeckten Peters und Waterman mehrere Faktoren, die in einem Unternehmen zu herausragenden Ergebnisse führen - auch als 7S - Modell und durch das Buch Auf der Suche nach Spitzenleistungen bekannt geworden.
Nicht unbedingt zur Freude des Auftraggebers, McKinsey, war die Strategie nur ein Faktor von sieben. Das wiederum trug nicht unwesentlich dazu bei, dass Peters und Waterman keine lange Verweildauer in der Firma beschieden war. Für Peters und Waterman bildeten die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ein System, in dem alle Teile gleichberechtigt sind. Eine Ansicht, die seitdem weite Verbreitung gefunden hat, wenngleich die Erfolgsfaktorenforschung heute deutlich kritischer gesehen wird als damals. 

Waren Peters und Waterman wenigstens noch von ihrer Herkunft her Strategieberater, begann in den 90er Jahren das Zeitalter der Gurus, die sich auf bestimmte Aspekte eines Unternehmens konzentrierten. Allen voran Prahalad und Hamel mit ihrem Konzept der Kernkompetenzen. Eine ähnliche Wirkung wie Prahalad und Hamel erzielten Hammer und Champy mit ihrem Business Process Reengineering. Damit richtete sich der Blick nach innen. 

Aus seinen Bemerkungen geht hervor, dass Kiechel diese Entwicklung für einen Rückschritt, einen Bruch hält. Seit den 90er Jahren hat sich kein Strategieansatz mehr etablieren können, der eine ähnliche Wirkung erzielt hätte, wie die Lernkurve von Henderson oder Porters Wertkette. 

Der weltweit lukrativste Markt für die Strategieberatungen ist übrigens Deutschland. Deutschland verdankt die Strategieberatung einige der wichtigsten Impulse. Überhaupt fiel das strategische Denken in Deutschland auf fruchtbaren Boden.

An der Finanzkrise von bzw. seit 2008 wird für Kiechel ein schleichender Bedeutungsverlust der Strategieberatungen deutlich. Waren die Banken bis Anfang des ersten Jahrzehnts dieses Jahrhunderts noch die treuesten Kunden, setzte mit der neuen Generation von Bankmanagern wie Jamie Dimon ein Wandel ein. Fortan wurden die Engagements der Strategieberatungen deutlich zurückgefahren. Stattdessen übernahmen die sog. Quants die Regie. Ein Profil, das BCG, McKinsey & Co. so nicht im Angebot hatten.

Die größte Herausforderung für die Strategieberatungen in der Zukunft liegen für Kiechel in der Frage, wie sich Strategie und die Menschen miteinander verbinden lassen. Ein Problem, das bisher keine Strategieberatung hat lösen können, vielleicht auch nicht wollen. Zu unübersichtlich scheint die Welt der Wirtschaft geworden zu sein, um Standardantworten oder auch nur Rahmenwerke liefern zu können, die Orientierung geben. Kiechel vermisst auch bei Michael Porter eine schlüssige Antwort. Der hat jedoch mit dem Konzept des Shared Value m.E. einen ersten wichtigen Schritt getan. 

Kiechel räumt ein, dass die Shareholder-Orientierungt zu kurz greift und andere Ansätze, wie, ohne es beim Namen zu nennen, das Integrated Reporting, nötig sind. Jedenfalls reicht die herkömmliche Profitorientierung, die sich noch immer an den Satz von Milton Friedman orientiert "Die soziale Verantwortung eines Unternehmens besteht darin, Profit zu erwirtschaften" nicht mehr aus bzw. erweist sich zunehmend als kontraproduktiv

Trotz aller berechtigten Kritik hat die Beschäftigung mit Fragen der Strategie für Kiechel weiterhin Zukunft, nicht zuletzt im Sinne strategischer Frühaufklärung, wie sie Andy S. Grove vor Jahren in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben beschreiben hat. Überhaupt dürfen die Verdienste der Strategieberatung nicht übersehen werden.

Auch wer sich nicht primär für Strategie oder Strategieberatungen interessiert, oder dem Thema kritisch bis ablehnend gegenübersteht, kann aus dem Buch sehr viel über den Verlauf der Wirtschaft der letzten Jahrzehnte lernen und wichtige Anregungen entnehmen, was sich daraus für die Gegenwart und Zukunft lernen lässt.