Samstag, 18. März 2017

"Makers and Takers. Der Aufstieg des Finanzwesens und der Absturz der Realwirtschaft" von Rana Foroohar

Von Ralf Keuper

Seit dem Ausbruch der letzten Finanzkrise kursiert die Meinung, dass die Finanzwirtschaft ihren eigentlichen Zweck aus den Augen verloren hat. Statt, wie in der Nachkriegszeit, den Unternehmen mit dem eher langweiligen Standardgeschäft, wie Kreditvergabe und Zahlungsverkehrsabwicklung, zu dienen, hätten sich die Banken seit Beginn der 1970er Jahre zu den eigentlichen Herrschern der Wirtschaft emporgehoben. Viele Banken verdienen den Großteil ihrer Gewinne mit dem Handel von Geld und/oder komplexen Finanzprodukten. Das kann, wie die Finanzkrise von 2007/2008 gezeigt hat, zu großen Verwerfungen an den Finanzmärkten führen, die wiederum auf die Realwirtschaft durchschlagen. Trotz der zum Teil enormen Strafzahlungen sind die Banken relativ unbeschadet aus der Krise hervorgegangen, was auch darauf zurückzuführen ist, dass die Banken-Lobby großen Einfluss auf die Formulierung der Regeln, wie den Dodd Frank-Act, genommen hat. Am eigentlichen hoch riskanten Geschäftsmodell hat sich kaum etwas geändert. Das Schattenbankensystem und der Markt für Derivate blühen wie einst. Die Banken fahren wieder Milliardengewinne ein, die von der Wirtschaftspresse bereits in einer Euphorie kommentiert werden, wie in den Jahren vor 2007.
Die geschilderte Entwicklung greift Rana Foroohar in ihrem Buch Makers and Takers. Der Aufstieg des Finanzwesens und der Absturz der Realwirtschaft auf. Ihre Analyse kreist um den Begriff der Finanzialisierung. Rana Foroohar schreibt:
Das vorliegende Buch will diese einzelnen Punkte miteinander verbinden und das komplexe Phänomen beschreiben, das sie verbindet: die Finanzialisierung. Traditionell ist dieses Thema die Domäne von "Experten" - von Wissenschaftlern, Finanziers und Politikern, die oft eigene Interessen verfolgen und dies in einer komplizierten Sprache tun, die Außenstehende von der Debatte ausschließt. Doch in Finanzfragen ist wie bei so vielen Dingen Komplexität der Feind. Eigentlich ist die richtige Frage die einfachste: Tun die Finanzinstitutionen Dinge, die einen klaren messbaren Nutzen für die Realwirtschaft erbringen? Traurigerweise ist dies meistens zu verneinen. 
Foroohar thematisiert, wie der Titel schon andeutet, die Rollen- und Machtverschiebung in der Wirtschaft von den Machern hin zu den Kassieren. Als Macher bezeichnet Foroohar Menschen, Unternehmen und Ideen, die echtes Wirtschaftswachstum schaffen; Kassierer sind für sie diejenigen, die das gestörte Marktsystem dafür nutzen, um sich und nicht die Gesellschaft zu bereichern, wie Finanziers und Finanzinstitutionen.

Als ein Beispiel für die voran schreitende Finanzialisierung wählt Foroohar Apple. Obwohl Apple über mehr als 200 Mrd. Dollar Cash verfügte, die größtenteils auf sog. Offshore-Konten liegen, nahm das Unternehmen im Jahr 2013 17 Mrd. Dollar auf. Hätte Apple das auf Auslandskonten ruhende Geld zurück in die USA geholt, wären saftige Steuern fällig gewesen.  Die 17 Mrd. Dollar benötigte Apple, um eigene Aktien zur Kurspflege zurück zu kaufen. Unternehmen wie Apple handeln häufig auf Druck sog. aktivistischer Aktionäre, wie Carl Icahn. Das Hauptinteresse der Investoren und Unternehmenslenker gilt dem Shareholder Value. Kaum ein Manager hat dieses Prinzip so konsequent umgesetzt wie Jack Welch, der langjährige Vorstandschef von General Electric (GE). Unter seiner Ägide verwandelte sich der Mischkonzern, der wie kaum ein anderes Unternehmen für die (ehemalige) Industrienation USA steht, in ein Portfolio, das auf Basis von Finanzkennzahlen geführt wurde. Im Zuge der Finanzkrise wurden die Schattenseiten des Geschäftsmodells deutlich, als nämlich der Finanzarm von GE, GE Capital, vom amerikanischen Steuerzahler mit 139 Mrd. Dollar "gerettet" werden musste. Mittlerweile hat GE sich entschlossen, seinen Finanzarm abzustoßen und sich wieder auf das eigentliche Geschäft eines modernen Industriekonzerns, die Produktion von Gütern, den Kundenservice und die Anpassung an die fortschreitende Digitalisierung, zu konzentrieren. 
Die eigentlichen Urheber des zahlengesteuerten Managements sind für Foroohar Walter Wriston, der langjährige Chef der Citibank, und Robert McNamara, Verteidigungsminister unter Kennedy und Johnson sowie Chef von Ford Motors. 

Auf Wriston geht die "Finanzinnovation" des Certificate of Deposit (CD) zurück; "das erste Wertpapier, das die Grenze zwischen Kreditvergabe und Wertpapierhandel verwischte" wie Fohoohar anmerkt. In der Folge kannte die Kreativität in den Banken kaum noch Grenzen; es entstanden die ersten Investmentfonds und die ersten Experimente, aus Hypothekendarlehen Wertpapiere zu schnüren. 
Robert McNamara wiederum sorgte für die Einführung der Theorie der finanziellen Effizienz in die amerikanische Industrie. Hauptwerkzeug war die Systemanalyse. Es entstand das Berufsbild des Controllers. McNamara konnte dabei auf die Erfahrungen zurückgreifen, als er während des 2. Weltkrieges für das Projekt Whiz Kids zuständig war. Viele seiner Whiz Kids begleiteten McNamara zu Ford. Dort sollte, wie bereits erwähnt, die Systemanalyse für mehr Effizienz sorgen. Immer häufiger wurden die Ingenieure und Designer von den Controllern überstimmt. Ergebnis waren nicht selten fehlerhafte Autos, die zu zahlreichen Todesfällen führten sowie Modelle, die komplett am Bedarf vorbei gingen, da sie fast ausschließlich unter Kostengesichtspunkten konstruiert wurden; nicht selten kam dabei ein "Zwitter" heraus, ein Auto, das allen gefallen sollte, dadurch aber nur wenige zum Kauf animierte. Die Systemanalyse und die Unternehmenssteuerung anhand von Finanzkennzahlen übertrug sich mit den Jahren auf die gesamte amerikanische Wirtschaft. Bis auf einige Familienunternehmen konnten sich nur sehr wenige Konzerne dem Einfluss der Whiz Kids und in deren Folge der Wall Street entziehen. Die Tatsache, dass die amerikanische Industrie auf vielen Feldern ihre Führungsposition verloren hat, führen viele, darunter Bob Lutz, auf die Erbsenzählermentalität in den Unternehmen zurück. Das gilt insbesondere für die Automobilindustrie. Seinen Frust brachte Lutz in seinem Buch Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the soul of American Business zum Ausdruck. 

Unterstützung findet diese Aussage auch in der Forschung. Bereits im Jahr 1980 wiesen Robert H. Hayes und William J. Abernathy in Managing Our Way to Economic Decline darauf hin, dass die Unternehmen verstärkt dazu übergingen, sich auf Themen wie Inflation, Regulierung und Steuern zu konzentrieren und weniger auf die Herstellung innovativer Produkte. Ähnlich wie Hayes und Abernathy argumentierte im Jahr 2007 Henry Mintzberg in Productivity Is Killing American Enterprise; und auch der Erfinder des "Innovators Dilemma", Clayton Christensen, monierte kürzlich in einem Interview, dass momentan die Effizienz-Innovationen zu sehr im Vordergrund stehen. Wachstum käme jedoch fast immer von sog. disruptiven Innovationen, worunter Christensen versteht, dass ein bisher teures oder kompliziertes Produkt einfacher und billiger gemacht wird.  

Gekrönt wird die Kritik der Wissenschaft durch die Studie vom September 2016 Problems Unsolved And A Nation Divided. The State of U.S. Competitiveness 2016. Darin halten die Autoren, wie Michael E. Porter u.a. fest: 
U.S. competitiveness has been eroding since well before the Great Recession. America’s economic challenges are structural, not cyclical. The weak recovery reflects the erosion of competitiveness, as well as the inability to take the steps necessary to address growing U.S. weaknesses. ... This pattern of strengths and weaknesses helps explain why the U.S. economy is no longer delivering shared prosperity. Large companies, the skilled individuals who run them, and those who invest in them benefit from America’s greatest strengths and are prospering. However, workers and small businesses are captives of the nation’s major weaknesses. 
An der Diagnose ändere der Boom im Silicon Valley nichts. Der Effekt der Startups und Technologieunternehmen reicht bei weitem nicht aus, um die De-Industrialisierung in anderen Teilen des Landes auszugleichen. 

Zum Glück belässt es Rana Foroohar nicht bei der Diagnose, sondern bietet auch Lösungsvorschläge: Die Komplexität der Regulierung müsse reduziert und verständlicher werden. Sämtlicher Derivatehandel gehöre an regulierte Börsen. Ferner sei ein Abbau der privaten Verschuldung dringend geboten. Vorstellbar sei eine Anpassung der Verzinsung an die Konjunktur, wie es u.a. Robert E. Shiller vorgeschlagen hat. Die Eigenkapitalanforderungen an die Banken müssten erhöht werden. Ferner muss ein neues Wachstumsmodell aufgestellt werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Förderung von Innovationen und jungen Unternehmen, wie beispielsweise im Umweltschutz. Nötig sei, dass die Banken sich die Frage stellen, wie sie der Wirtschaft und Gesellschaft helfen können. 

Bewertung:

Rana Fohoorar gelingt es, die verschiedenen Aspekte, die sich um die Finanzialisierung gruppieren, zu verbinden. Da ihre Analyse sich auf die USA konzentriert, sind die Diagnosen und Empfehlungen für Europa nur bedingt geeignet. Fohoorar erwähnt positiv das Deutsche Modell mit seiner Mitbestimmung und seiner Stärke der industriellen Basis. Für Foroohar werden weitere Finanzkrisen folgen, sofern wir nicht - und damit sind nicht nur die USA gemeint - die Abhängigkeit und Zahlengetriebenheit sowie den naiven Glauben an die Selbstheilungskräfte Märkte überwinden. Wachstum, das hauptsächlich auf Schulden beruht und deren größte Profiteure die Finanzindustrie, Großinvestoren und Rentieres sind, wird immer wieder in die Sackgasse und zu wachsender Ungleichheit führen. Auf Dauer kann das nicht funktionieren. 
Mit Blick auf die Fintech-Euphorie ist zu fragen, ob und inwieweit dieser neue Zweig der Finanzindustrie dazu beiträgt, die Makers zu stärken oder zu schwächen - letzteres zugunsten der Kassierer.
Foroohar geht es nicht um ein Schwarz-Weiß-Denken im Sinne von: Hier die Guten und dort die Schlechten, wohl aber darum, zu zeigen, welche Entscheidungen und Prozesse der Vergangenheit dazu beigetragen haben, dass die Makers zu Dienern der Kassierer wurden und wie gegengesteuert werden kann. Ob der Gegensatz zwischen Finanz- und Realwirtschaft tatsächlich in der Weise existiert, wie Foroohar darstellt, wird nicht von allem im vollen Umfang geteilt, wie in Kann man die Finanzwirtschaft tatsächlich von der Realwirtschaft trennen? und noch deutlicher in Realwirtschaft und Finanzwirtschaft. Eine überflüssige Unterscheidung. Anders wiederum Die Welt auf Pump. Reißen uns die Schulden in den Abgrund? und Staaten und Finanzmärkte - Von der Realwirtschaft völlig abgekoppelt

Die Tatsache, dass Forscher wie Porter und Christensen und Investoren wie Warren Buffett sowie Top Manager wie Bob Lutz in einigen wesentlichen Punkten mit Foroohar übereinstimmen, zeigt, dass es sich nicht nur um ein künstlich herbei geredetes Problem handelt. Ob die Maßnahmen, die Fohoohar empfiehlt, dazu geeignet sind, die Realwirtschaft zu stärken und den Einfluss der Finanzwirtschaft zurückzudrängen, und ob sie sich nicht z.T. widersprechen und in ihren Wirkungen aufheben, muss sich noch zeigen. 

Dienstag, 18. Oktober 2016

"Das Silicon Valley Mindset. Was wir vom Innovationsweltmeister lernen und mit unseren Stärken verbinden können" von Dr. Mario Herger

Von Ralf Keuper

Eine Frage, die hierzulande viele von uns umtreibt, ist, woraus die Zauber- bzw. Erfolgsformel des Silicon Valley besteht. Da scheinen fast schon übermenschliche, metaphysische Kräfte am Werk zu sein; anders ist es kaum zu erklären, wie es einer von der Sonne verwöhnten Region im Westen der USA seit Jahren, Jahrzehnten gelingt, uns immer wieder mit neuen Produkten, genannt seien nur das iPhone und der Tesla, ebenso wie mit "disruptiven" Geschäftsmodellen (Uber, AirBnb) ins Staunen zu versetzen; nicht selten nach einer Phase heftigster Ablehnung. 

Mario Herger, gebürtiger Österreicher, langjähriger Entwicklungsleiter von SAP und seit 2001 im Silicon Valley wohnhaft, wo er ein eigenes Unternehmen gegründet hat, hebt in dem Buch Das Silicon Valley Mindset den Schleier, der sich über die Jahre auf das Silicon Valley gelegt und nicht selten zu dessen Mystifizierung geführt hat. Ziel ist es, uns Europäern das Mindset des Silicon Valley näher zu bringen und zu zeigen, was wir davon lernen und wie wir unsere Stärken damit verbinden können. 

Das wesentliche Merkmal des Silicon Valley Mindset besteht in der Bevorzugung disruptiver gegenüber inkrementellen Innovationen. Herger schreibt:
Inkrementelle Innovation wird vor allem von Experten durchgeführt. Von Spezialisten, die sich in der Materie sehr gut auskennen und sie optimieren können. Die Abgaswerte eines Dieselmotors immer mehr zu reduzieren, den Produktionsprozess um zehn Prozent effizienter zu machen, die Wartezeiten vor dem Fahrkartenschalter um 20 Sekunden zu reduzieren, dazu benötigt man Expertise.

Disruptive Innovation wird aber vor allem von Nichtexperten geschaffen und überrascht deshalb oft die eigentlichen Experten. Wei sie gut erklären können, warum etwas nicht klappen wird, sind die völlig verblüfft, wenn jemand einen kombinierten, innovativen Ansatz hat, der die Rahmenbedingungen ändert. Darum werden diese Ansätze von den Experten so lange ignoriert, bis es zu spät ist. 
Noch immer halten viele "Experten" die Elektroautos von Tesla ebenso wie Selbstfahrende Autos für einen Hype. Wie können Nicht-Ingenieure, Nicht-Experten es überhaupt wagen, eine Industrie herauszufordern, die seit Jahrzehnten mit dem Verbrennungsmotor und dem Motto "Aus Freude am Fahren" von Absatzrekord zu Absatzrekord (wir lassen jetzt mal das Thema Eigenzulassungen außen vor) eilt? Ganz einfach: Weil sie das Problem anders angehen bzw. anders interpretieren:
Automobilhersteller und Transportdienstleister sehen sich seit geraumer Zeit von Silicon-Valley-Firmen unter Druck gesetzt. Firmen wie Tesla Motors, Google, Apple oder das mittlerweile dichtgemachte Better Place bringen disruptive Technologien auf den Markt. Uber, Lyft und andere Ridesharing-Plattformen ändern die Art, wie wir Transportdienstleistungen erleben. Was diese Firmen von traditionellen Automobilbauern unterscheidet, sind die Hintergründe der Firmengründer. Sie kommen alle aus dem Softwaresektor und betrachten die Probleme als Softwareproblem. Die Wertschöpfung liegt nicht mehr so sehr im "Verbiegen von Blech", sondern im Programmieren von Softwarecode.
Die Automobilhersteller haben laut Herger noch nicht realisiert, dass für die meisten Menschen Fahren, d.h. die Bedienung eines Autos, Zeitverschwendung ist und keineswegs zur Erbauung beiträgt:
Ein Auto soll zwischenmenschliche Verbindungen in der physischen Welt ermöglichen. Das Auto ist ein "Connector". Ich fahre nicht in die Stadt, weil ich Freude am Fahren habe, sondern weil ich mich mit Freunden treffe. ... Ein iPhone ist ein virtueller Connector zwischen Menschen. Wenn ich mit dem Auto fahren muss, kann ich mich in diesem Moment nicht mit ihnen verbinden, weil ich auf den Verkehr achten muss. 
Auch in Europa greift das Silicon Valley Mindset um sich, wie in Berlin; aber auch in Finnland, wo nach dem Niedergang von Nokia aus dessen näherem Umfeld zahlreiche Startups entstanden sind. Der wesentliche Unterschied zwischen der amerikanischen, und hier insbesondere der kalifornischen, Mentalität und der europäischen besteht laut Herger darin, dass die Amerikaner äußeren Einflüssen eine weitaus geringere Wirkung auf den Erfolg im Leben einräumen, als dass in Europa der Fall ist.

Fakt ist, dass Europa in vielen Technologiebereichen den Anschluss verloren hat und dabei ist, die Digitale Souveränität zu verlieren. Dass wir in Europa einen neuen Gründergeist benötigen, dürfte inzwischen Konsens sein. Die Frage ist nur, ob unser Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, unser Wirtschaftsstil hierfür geeignet ist. Zu den Stärken zählen unser Bildungs- und Gesundheitssystem. Was müssen wir aufgeben und was gewinnen wir dadurch? Sollten wir jetzt das Silicon Valley zu kopieren versuchen, wie damals die japanische Industrie mit ihrem Lean Management? Welche Komponenten des Silicon Valley Mindset lassen sich mit dem europäischen kombinieren? Ein Mittel ist sicherlich der rege Informationsaustausch mit dem Silicon Valley, wie über sog. Brückenorganisationen (German Accelerator) und sog. Outposts (SAP Labs in Palo Alto), kurzum: Mehr Offenheit gegenüber einem Mindset, der bereit ist, die Dinge in einem anderen, neuen Licht zu betrachten und sich nicht von althergebrachten Standards und sog. Expertenmeinungen einschüchtern lässt. 

Für sich selbst beschreibt Herger sein Credo:
An meinem 40. Geburtstag wurde mir klar, dass ich maximal noch 40 Jahre zu leben habe. Und die wollte ich nicht mit Dingen vergeuden, die keinen Spass machen, und auch nicht mit Menschen verbringen, die mir durch ihre Negativität wertvolle Energie rauben. Ich wollte mich mit Leuten umgeben, die Ideen zum Wohle der Menschheit haben und diese Ideen auch umsetzen, die eine positive Einstellung zum Leben haben und Energie ausstrahlen.

Sonntag, 16. Oktober 2016

"Die Wirtschaftswelt der Zukunft. Wie Fortschritt unser komplettes Leben umkrempeln wird" von Alec Ross

Von Ralf Keuper 

An Veröffentlichungen, die sich mit der Zukunft der Wirtschaft beschäftigen, herrscht wahrlich kein Mangel. Nur wenige zeichnen ein differenziertes Bild, wie Alec Ross in Die Wirtschaftswelt der Zukunft. Ross, ehemaliger Berater für Innovation der damaligen Außenministerin Hillary Clinton, ist zuversichtlich, dass die Gesellschaft mit den Herausforderungen, wie sie mit der Verbreitung neuer Technologien verbunden sind, bewältigen kann. Die Risiken dürften jedoch nicht unterschätzt werden, so Ross. 

Die Digitalisierung von Geld, Märkten und Vertrauen

Die fortschreitende Digitalisierung führt dazu, dass Bevölkerungsgruppen und Länder, die bisher vom Fortschritt ausgeschlossen waren, ihr Schicksal, zumindest ein Stück weit, selbst in die Hand nehmen können. Nirgendwo sonst ist das so sichtbar wie in Afrika, wo Mobiltelefone sehr verbreitet sind. Ohne ihre Mobiltelefone wäre es den meisten Afrikanern nicht möglich, mit ihren Angehörigen zu kommunizieren und/oder Geldgeschäfte zu erledigen, wie im Flüchtlingslager Mugunga im Kongo:
Die Verbreitungsrate von Handy liegt im Kongo bei 44 Prozent. In Mugunga gehörten die Telefone zu den wenigen funktionierenden Teilen der Volkswirtschaft und sie dienten keineswegs nur zum Telefonieren. Die Flüchtlinge nutzten sie, um Geld zu schicken und zu empfangen, auch wenn sie über kein eigenes Bankkonto verfügten. ... In Flüchtlingsgemeinden wie Mugunga waren Mobiltelefone nach der Vertreibung der einzige Weg, als Familie in Kontakt untereinander zu bleiben. .. Die Handys ermöglichten es den Lagerbewohnern auch, das wenige, was sie an Geld besaßen, in Mobilfunkkonten aufzubewahren. Passwortgeschützt lagerte es dort besser vor Diebstahl geschützt als Bargeld. 
Unternehmen wie Uber und Airbnb stehen für einen neuen Wirtschaftsstil, der häufig als Sharing Economy oder Plattformökonomie bezeichnet wird. Anbieter und Kunden finden auf direktem Weg zueinander. Die Plattform übernimmt dabei "nur" die Vermittlung - natürlich gegen Bezahlung. Was auf den ersten Blick wie die Neuerfindung der freien Marktwirtschaft aussieht, ist der Beginn eines Konzentrationsprozesses, ähnlich dem des Industriezeitalters mit den großen "Trusts":
Seit digitalisierte Märkte selbst den allerkleinsten Händlern offenstehen, geht der Trend dahin, dass wirtschaftliche Transaktionen nicht mehr über reale Ladengeschäfte oder Hotels, sondern verstärkt über einzelne Personen erfolgen, die sich entweder lokal oder über das Internet miteinander verbinden. Auf diese Weise wird der Markt verteilt. Stattfinden tut diese Verteilung über eine kleine Zahl von Technologie-Plattformen, die zumeist in Kalifornien oder in China stehen. Das meine ich, wenn ich von Konzentration spreche.
Um zu verhindern, dass die großen Plattformen durch die Deregulierung der Arbeitsmärkte die soziale Ungleichheit in den Ländern, aber auch unter den Ländern, nicht ins Extrem steigern, müssten sie an den Kosten für ein Sicherheitsnetz beteiligt werden.  

Bitcoin und Blockchain

Auch Ross setzt große Hoffnungen in die digitalen Währungen wie Bitcoin und in die Blockchain-Technologie. Dennoch könnte die Entwicklung eine vollkommen andere Richtung einschlagen, als viele Enthusiasten annehmen. Schon heute verliefen Bitcoin-Transaktion nicht völlig anonym. Künftig jedoch könnte die Anonymität vollständig verloren gehen, zumal dann, wenn Regierungen mit ins Spiel kommen. Ross zitiert den Startup-Investor Marc Andreessen
Wenn jemand glaubt, dass Bitcoin Transaktionen einfacher macht, die nicht von der Regierung überwacht werden können, liegt er hundertprozentig daneben. Alle Transaktionen finden in der Öffentlichkeit statt. Jeder kann sich das gesamte Hauptbuch ansehen und verifizieren, wem das gehört. Wenn Sie also eine Polizeibehörde sind oder ein Nachrichtendienst, können Sie auf diesem Weg viel einfacher den Geldfluss nachvollziehen als beim Bargeld. Insofern erwarte ich, dass die Polizei und die Nachrichtendienste letztlich für Bitcoin sein werden und die Libertären letztlich gegen Bitcoin. 
Ohne Institutionen, die die Einhaltung der Regeln (Governance) bei der Abwicklung von Geschäften überwachen, werde die Blockchain nicht auskommen, so Ross. 

Die Bank - ein digitales Hauptbuch 

Im Grunde ist eine Bank nicht viel mehr als ein digitales Hauptbuch, wie der Gründer des Fintech-Startups Standard Treasury,  Zac Townsend, Ross gegenüber bemerkt. Das Geschäft der Banken bestehe, ohne dass ihnen das bewusst sei, aus der Verwaltung, Bewertung und Speicherung von Daten. Die Bilanzierungsprobleme der Banken seien die logische Konsequenz, so Townsend: 
Eine Bank ist wenig mehr als Daten. Das sind Big-Data-Unternehmen! Man kann den Dingen schicke Namen verpassen, wie verbriefte Subprime-Hypotheken oder Credit-Default-Swaps oder sonst was, aber eine Bank ist letztlich ein gewaltiges Hauptbuch für Kontrakte mit künftigem positiven oder negativen Cashflow. Das gesamte Einkommen einer Bank basiert darauf, wie sich der aktuelle Wert dieses Cash-flows von Augenblick zu Augenblick verändert, aber sie bekommt die simple Bilanzierung, wer wem was schuldet, nicht korrekt hin. 
Fazit:

Ross zeichnet ein differenziertes Bild der Wirtschaft von morgen, d.h. er wird keine blinde Fortschrittsgläubigkeit verbreitet. Den Chancen stehen, wie sollte es auch anders sein, Risiken gegenüber. Kaum anderswo wird das so sicht- und spürbar wie bei dem Thema Cybersicherheit. Gezielte Cyberangriffe versetzen Regierungen, Unternehmen und Banken gleichermaßen in Alarmbereitschaft. Die Technologierisiken steigen - nicht nur im Banking. 
Ob und inwieweit die Länder von der technologischen Entwicklung profitieren, hängt in hohem Maß davon ab, wie offen sie gegenüber Menschen anderer Herkunft und neuen, abweichenden Ideen sind. Das Modell des Silicon Valley mit seiner ausgeprägten Startup-Kultur ist jedoch nur begrenzt exportfähig. Das Silicon Valley werde nicht den Rest der Welt kolonisieren. Vielfalt statt Einfalt, Stilpluralismus und kein Einheitsstil, oder wie Ross schreibt:
Ich denke, die geografische Streuung von Fachkompetenz in den Zukunftsbranchen wird dafür sorgen, dass in der nächsten Phase der Globalisierung Innovations- und Handelszentren geografisch weiter verteilt sein werden als in der vorigen Phase, in der das Silicon Valley eine 20jährige Dominanz genießen konnte. .. Die Vorstellung ist nicht aus der Luft gegriffen, dass die Software- und Big Data-Firmen und -Unternehmer aus dem Silicon Valley auch künftig alles beherrschen werden, aber ich glaube, wenn Big Data sich weiter ausbreitet, wird es sich zu einem Wirtschaftsgut entwickeln, das jede Branche für sich einsetzen kann. 
Damit befindet sich Ross in etwa auf einer Linie mit Michael Porter in Nationale Wettbewerbsvorteile

Freitag, 20. Mai 2016

Microtrends - Surprising tales of the way we live today von Mark. J Penn

Von Ralf Keuper 

Obschon ich Trend-Büchern mit großer Skepsis begegne, konnte ich aus Microtrends - Surprising tales of the way we live today des amerikanischen Autors Mark J. Penn einige neue Erkenntnisse gewinnen, was vielleicht auch an seinem für die Branche recht unkonventionellem Ansatz liegt. Denn anders als der Mainstream in der Trendforschung ist Penn, der in der Vergangenheit u.a. Bill Clinton, Tony Blair und Bill Gates beraten hat, nicht auf der Suche nach dem nächsten "Megatrend", sondern versucht im Gegenteil Strömungen aufzuspüren, die quantitativ zwar nicht auf den nächsten globalen Trend hinweisen, deren Wirkung zusammengenommen aber durchaus eruptiv sein kann. Überhaupt ist er der Ansicht, dass die Fixierung auf Megatrends in Zukunft nur noch für bestimmte Segmente, nicht aber mehr für den Markt als Ganzes gelten wird. Gedanken, wie sie in ähnlicher Form auch Chris Anderson in seinem Buch "The Long Tail - Nischenprodukte statt Massenmarkt. Das Geschäft der Zukunft" formuliert hat.

Worin der Unterschied zwischen seinem Ansatz und den gängigen Varianten der Trendanalyse besteht, erklärt Penn wie folgt:
The art of trend spotting, through polls, is to find groups that are pursuing common activities and desires, and that have either started to come together or can be brought together by the right appeal that crystallizes their needs. ..
Today changing lifestyles, the Internet, the balkanization of communications, and the global economy are all coming togehter to create a new sense of individualism that is powerfully transforming our society. The world may be getting flatter, in terms of globalization, but it is occupied by 6 billion little bumps who do not have to follow the herd to be heard. No matter how offbeat their choices, they can now find 100.000 people or more who share their taste for deep fried yak on a stick. 
In fact, by the time a trend hits 1 percent, it is ready to spawn a hit movie, best-selling book, or new political movement. The power of political choice is increasingly influencing politics, religion, entertainment, and even war. In today's mass societies, it takes only 1 percent of people making a dedicated choice - contrary to the mainstream's choice - to create a movement that can change the world. ... 
With the rise in freedom of choice has come a rise in individuality. And with the rise of individuality has come a rise in the power of choice. The more choices people have, the more they segregate themselves into smaller and smaller niches in society.
Zum Schluss der Einleitung präzisiert Penn noch einmal die Zielsetzung seines Buches:
This book is about the power of numbers and how they drive America and the world. Rarely are things what they seem on the surface, and nonquantitative, conventional wisdom is usually not wisdom at all. Hidden right in front of us are powerful counterintuitive trends that can be used to drive a new business, run a campaign, start a movement, or guide your investment strategy. Even though these trends are staring us in the face, we often don't really see them. ... As we will see throughout this book, yon can't understand the world anymore only in terms of "megatrends",or universal experiences. In today's splittered society, if you want to operate successfully, you have to understand the intense identity groups that are growing and moving, fast and furious in crisscrossing directions. That is microtrends.

Mittwoch, 4. Mai 2016

Die fünfte Disziplin von Peter M. Senge

Von Ralf Keuper

Das Buch Die fünfte Disziplin von Peter Senge gilt mittlerweile als das Standardwerk auf dem Gebiet der „Lernenden Organisation“, ein Begriff, der in den letzten Jahren an Popularität gewonnen hat.

Als Ziel, oder besser: als die Botschaft, die er mit seinem Ansatz verfolgt, gibt er an:
Die in diesem Buch vorgestellten Instrumente und Ideen sollen die Illusion zerstören, dass die Welt aus getrennten, unverbundenen Kräften besteht. Wenn wir diese Illusion aufgeben, können wir >lernende Organsationen< schaffen, Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gefördert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen.
Eine recht anspruchsvolle Aufgabe, die Senge sich und den Organisationen gestellt hat. Aus dem Zitat wird deutlich, dass Senge sich dem Systemdenken verpflichtet fühlt, wie es auf theoretischem Gebiet durch die verschiedenen Spielarten der Systemtheorie (z.B. Luhmann, Parsons, Varela) bereits seit einigen Jahrzehnten repräsentiert wird.

Bis weit in das letzte Jahrhundert hinein war die Auffassung von Organisationen von einer mechanistischen Sichtweise geprägt, für die eine Organisation bzw. ein Unternehmen letztendlich nichts anderes war als eine Apparatur, die nach bestimmten Prinzipien arbeitet und insofern auch gesteuert werden kann. Einer der Hauptvertreter dieser Denkrichtung war Max Weber, auf den das sog. „Bürokratiemodell“ zurückgeht, wonach (Groß-) Organisationen, um funktionieren zu können, auf einen stabilen Regelkanon angewiesen sind, welcher der Organisation eine relative Unabhängigkeit von den jeweils handelnden Personen garantiert. Später sind noch zahlreiche weitere Ansätze hinzugekommen, die die eine oder andere Akzentverschiebung vorgenommen haben, ohne allerdings dabei so weit zu gehen, wie Senge mit seiner „Fünften Disziplin“.

Für Senge lässt sich das Neue der Lernenden Organisation auch so darstellen:
Die vielleicht offenkundigste Ursache für den Aufbau von lernenden Organisationen ist, dass wir jetzt allmählich begreifen, über welche Fähigkeiten eine derartige Organisation verfügen muss. Lange Zeit tappte man bei dem Versuch, lernende Unternehmen zu schaffen, mehr oder weniger im dunkeln; erst nach und nach wurde klar, welche Fähigkeiten, Wissensgebiete und Entwicklungswege sie auszeichnen. Was eine lernende Organisation grundlegend von einer herkömmlichen Organisation mit autoritärem >Kontrollcharakter< unterscheiden wird, ist, dass sie über bestimmte elementare Diziplinen verfügt. Deshalb sind >die Disziplinen einer lernenden Organisation< von wesentlicher Bedeutung.
Folgende fünf Disziplinen hat Senge identifiziert:

Systemdenken: Wie schon weiter oben erwähnt, beruht die lernende Organisation auf dem Prinzip des Systemdenkens, wonach die einzelnen Teile einer Organisation nicht isoliert voneinander betrachtet werden dürfen, sondern in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit gesehen werden. Ziel ist es, sich bei der Analyse von Organisation von „Schnapp- bzw. Schnellschüssen“ zu lösen und das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung übergreifender Muster zu lenken, da ansonsten der Blick auf die eigentliche, allen Problemen gemeinsame, Grundlage verstellt wird. Bei der Lösung der systembedingten Probleme orientiert sich das Vorgehen an kleinen Experimenten, aus denen man dann versucht, schrittweise zu lernen und weitere Veränderungen vorzunehmen. Denn anders als es noch die Vertreter der mechanistischen Interpretation annahmen, kann das Ergebnis einer Veränderung aufgrund der verschiedenen, auch zunächst unsichtbaren Verbindungen, nicht exakt vorausgesagt werden

Personal Mastery: Darunter versteht Senge die Fähigkeit der Organisationsmitglieder, sich auf die für sie wirklich wichtigen Dinge des Lebens konzentrieren können, um daraus ein hohes Maß an Engagement für höhere Ziele gewinnen zu können, wozu für Senge dann auch der Einsatz für das Unternehmen bzw. die Unternehmensvision zählt. Das Lernpotenzial eines Unternehmens ist demnach abhängig von dem Engagement und der Lernbereitschaft der Mitarbeiter.

Mentale Modelle: Als mentale Modelle bezeichnet Senge Annahmen, Verallgemeinerungen und Symbole, die sich im Laufe der Zeit herausbilden und die Wahrnehmung und das Handeln der Mitarbeiter prägen, ohne sich dessen immer bewusst zu sein. Will man also eine lernende Organisation schaffen, müssen auch die jeweils geltenden mentalen Modelle analysiert und verändert werden. Hier stößt man dann in der Praxis auch auf die größten Widerstände bei Veränderungen, da mentale Modelle sehr beharrlich sein können.

Senge empfiehlt dabei folgende Vorgehensweise:
Die Disziplin der mentalen Modelle beginnt damit, dass man den Spiegel nach innen kehrt. Wir müssen lernen, unsere inneren Bilder von der Welt aufzudecken, sie an die Oberfläche zu holen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Die Arbeit mit mentalen Modellen erfordert ferner die Fähigkeit, >lernintensive< Gespräche zu führen, in denen die Beteiligten sowohl erkunden als auch plädieren, in denen sie klar zum Ausdruck bringen, was sie Denken und ihr Denken für die Einflüsse anderer öffnen.
Eine gemeinsame Vision entwickeln: Ohne gemeinsame Ziele und Wertvorstellungen kann keine Organisation auf Dauer bestehen. Das gilt um so mehr für Unternehmen. Aktuelle Paradebeispiele hierfür sind Apple und Google. Unternehmen mit einer Vision zeichnen sich dadurch aus, dass sich die Menschen durch eine gemeinsame Unternehmensphilosophie und einer gemeinsamen Bestimmung verbunden fühlen, ohne dabei in eine Nibelungentreue abzugleiten. Daher müssen die Bilder, welche die Unternehmensführung von der Zukunft entwirft, das echte Interesse aller Mitarbeiter wecken und zur Teilnahme inspirieren.

Team-Lernen: Hauptelement des Team-Lernens ist für Senge der Dialog, womit die Fähigkeit der Team-Mitglieder gemeint ist, „eigene Annahmen >aufzuheben< und sich auf ein echtes >gemeinsames< Denken einzulassen. Dabei ist auch wichtig, Interatkionsstrukturen zu erkennen, die das Team-Lernen verhindern, wie z.B. tief verankerte Abwehrstrukturen. Erst das Erkennen und die gemeinsame Aufarbeitung dieser Muster ermöglichen ein Auflösen dieser Strukturen und weiteres Lernen.

Die für Senge entscheidende Disziplin ist die >Fünfte<: das Systemdenken.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass sich diese .. Disziplinen als ein Ganzes weiterentwickeln. Das ist eine große Herausforderung, denn es ist viel schwieriger, neue Instrumente zu integrieren, als sie einfach getrennt voneinander zu benutzen. Aber wer die Mühe auf sich nimmt, wird reich belohnt.
Deshalb ist die fünfte Diszplin, das Systemdenken, so wichtig. Sie ist die integrative Disziplin, die alle miteinander verknüpft und sie zu einer ganzheitlichen Theorie und Praxis zusammenfügt. Sie verhindert, dass die einzelnen Disziplinen zu isolierten technischen Spielereien verkommen oder einfach als neuester Mode-Tick der Organisation abgetan werden. Ohne eine Systemorientierung fehlt uns die Motivation, genauer zu untersuchen, wie die Disziplinen sich wechselseitig beeinflussen. Weil das Systemdenken allen anderen Disziplinen fördert, werden wir ständig daran erinnert, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe seiner Teile.

Samstag, 30. April 2016

Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation von Fredmund Malik

Von Ralf Keuper

Obwohl schon seit Jahren etabliert, hat es die Lehre des Systemischen Mangements, wie sie von Fredmund Malik und der >St. Galler Schule< vertreten wird, hierzulande schwer, sich gegenüber den verschiedenen Managementmoden Gehör zu verschaffen.

So stehen viele der Grundannahmen des Systemischen Managements im krassen Widerspruch zu dem noch immer weit verbreiteten Gedanken des "Shareholder Value". Als einer der vehementesten Kritiker in Europa an dieser, seiner Meinung nach extrem eindimensionalen Sichtweise, gilt Fredmund Malik, der inzwischen auch als der prominenteste Vertreter des Systemischen Managements gilt.

Das vorliegende Buch (vollständiger Titel: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation - Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme), das eine Sammlung verschiedener Artikel und Aufsätze von Malik zu dem Thema Systemisches Management enthält, gewährt einen guten Einblick in die Grundzüge des Systemischen Managements bzw. der evolutionären Managementlehre.

Deren zentraler Ausgangspunkt ist die Interpretation von Unternehmen als komplexe Systeme, die sich in einer ebenfalls komplexen Umwelt zurecht finden bzw. überleben müssen. Hierzu kann die Führung eines Unternehmens sich nicht nur auf die Wirksamkeit der eigenen Entscheidungen stützen, sondern muss vielmehr die verschiedenen Abhängigkeiten und unvorhersehbaren Seiteneffekte so weit wie möglich in ihre Überlegungen mit einbeziehen. Damit verbunden ist der Abschied von der Vorstellung, ein Unternehmen vollständig kontrollieren und steuern zu können, was sich am besten am Beispiel der Defintion des englischen Wortes >Control< verdeutlichen lässt:
Das englische Wort "Control" kann zwar mit "Kontrolle" ins Deutsche übersetzt werden und bedeutet in gewissen Zusammenhängen dann Überwachung, Aufsicht, Inspektion; aber "Control" bedeutet ebenso - und dies ist im vorliegenden Kontext viel wichtiger - steuern, regeln, regulieren, lenken, Richtung geben. Strategie, Früherkennung und vernetztes Denken haben ja zu tun mit der Frage, wie man ein System unter Kontrolle bringt, und zwar nicht ein einfaches, sondern ein komplexes System - und dies ist nicht möglich mit Kontrolle im ersten Sinne des Wortes. Kontrolle im Sinne von Überwachung, Beaufsichtigung usw. kann dabei zwar eine Rolle spielen, trifft aber nicht den Kern. "Control" ist weniger etwas, was man tut, sondern etwas, was das System hat oder ist; etwas "unter Kontrolle haben" oder "unter Kontrolle sein" hat nicht so sehr mit spezifischen Aktivitäten zu tun, sondern mit der Eigenschaft eine Systems. Diese Eigenschaft hängt, den Erkenntnissen der modernen Systemwissenschaften und der Kybernetik zufolge, zusammen mit der Struktur eines Systems und seinem Informationshaushalt.
Im weiteren Verlauf grenzt Malik seinen systemisch-evolutionären Ansatz von einer konstruktivistischen Sichtweise ab, die sich bei der Zielverfolgung und Zielerreichung auf konkrete, detaillierte Vorgaben stützt.
Für den konstruktivistischen Ansatz entsteht alles Zweckmässige aufgrund absichtsvollen, auf das Ziel gerichteten Handelns. Dementsprechend müssen nicht nur die Ziele im Voraus bekannt sein, sondern selbstverständlich auch die das Verhalten steuernden Regeln, meinst in Form von Anweisungen, Anordnungen und Befehlen. Diese Anordnungen müssen nun - und hier liegt ein entscheidender Unterschied zum evolutionären Ansatz - so gestaltet sein, dass sie das Detail regeln können. Denn die reibungslose Funktion einer Maschine setzt ja, .. , voraus, dass alle Bestandteile bis ins Detail durchkonstruiert sind. Im Gegensatz dazu bestimmten die Regeln, die im Zentrum des systemisch-evolutionären Ansatzes stehen, nur den allgemeinen Charakter, bestimmte Züge und Merkmale von Verhaltensweisen. Sie beschreiben nur bestimmte Arten des Verhaltens vor, nicht aber das Verhalten im Detail. Dieses ergibt sich sodann aus der Anwendung solcher allgemeinen Regeln auf die besonderen, im Einzelfall vorherrschenden, konkreten Umstände, die meistens nur dem Einzelnen bekannt sein können, mit Sicherheit aber nicht in einem vollständigen System von Verhaltensregeln ihren Niederschlag finden können.
Nach Auffassung des systemischen Managements besteht das Ziel eines Unternehmens in erster Linie nicht in Gewinnmaximierung, sondern in der Sicherung der (Über-) Lebensfähigkeit, was im direkten Gegensatz zum Shareholder-Value-Gedanken steht:
Entscheidend wird somit nicht mehr die ökonomische Gewinnmaximierung sein, sondern die Entwicklung der Lebensfähigkeit und Robustheit einer Unternehmung; nicht das Herausquetschen der letzten Renditeprozente, sondern die Fähigkeit, auch Umsatzeinbrüche und massiven Preisdruck durchzustehen; nicht mehr das Geschäftemachen wird im Vordergrund stehen, sondern die Kunst, im Geschäft zu bleiben - und wesentlich werden weniger Fragen des Führungsstils sein, als vielmehr die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und wenn notwendig auch einzulösen.

Donnerstag, 28. April 2016

Prozessberatung für die Organisation der Zukunft (Edgar H. Schein)

Von Ralf Keuper

Der berühmte Organisationsforscher Edgar H. Schein legt in seinem Buch Prozessberatung für die Organisation der Zukunft seine Prinzipien einer modernen Organisationsberatung dar. Dabei stellt er in Abgrenzung zum "Experten-Modus" den Prozessberatungs-Gedanken in den Vordergrund.

Was er unter Prozessberatung versteht:
Im Folgenden werde ich beschreiben, was Prozessberatung ist und welche Rolle sie im täglichen Leben und in der Organisationsentwicklung sowie bei Veränderungen und Lernprozessen spielt. Jede Form der Beratung impliziert, dass eine Person einer anderen hilft. Daher konzentriert sich diese Analyse darauf, herauszufinden, was genau in einer zwischenmenschlichen Situation hilfreich ist und was nicht. Des Weiteren betrachte ich Prozessberatung als entscheidend am Anfang und beim weiteren Verlauf einer jeden Organisationsentwicklung (OE) und eines jeden Lernprozesses. Organisationsentwicklung wird in der Regel als ein geplantes, organisationsweites Programm definiert, aber die einzelnen Komponenten, aus denen sie sich zusammensetzt, sind Aktivitäten, die der Berater mit Einzelnen oder mit Gruppen durchführt. Die Art und Weise, in der dies geschieht, spiegelt die der Prozessberatung zugrundeliegenden Annahmen wider. In letzter Zeit wurden vor allem Lern- und Veränderungsprozesse in Organisationen betont, es muss daher die Beziehung der Prozessberatung zu diesem Thema erläutert sowie ein Modell und eine Theorie des Helfens erstellt werden, die sämtliche dieser Organisationsprozesse einbezieht. Der zentrale Fokus bleibt jedoch auf der OE, da diese meines Erachtens ein allgemeiner Prozess ist, der Lern- und Veränderungsprozesse beinhaltet. ...
Folgende Beratungs-Alternativen stehen für Schein zur Verfügung:
Bei der Behandlung dieser und anderer Fragen versuche ich zu zeigen, dass der Operationsmodus, für den der Berater sich immer wieder neu entscheidet, den entscheidenden Faktor für den Erfolg der Beratung darstellt. Der Berater muss lernen, zwischen folgenden Positionen zu unterscheiden: (1) der Beraterrolle des Experten, der dem Klienten sagt, was er zu tun hat; (2) dem Verkauf von Lösungen, die der Berater für gut hält, oder dem Verkauf von Techniken, deren Handhabung dem Berater vertraut ist; oder (3) der Miteinbeziehung des Klienten in einen Prozess, den letztendlich sowohl Klient wie auch Berater als hilfreich empfinden. Wie im weiteren Verlauf gezeigt wird, beruhen diese drei Modi auf grundlegend verschiedenen Modellen darüber, was „Hilfe“ beinhaltet, und diese Modelle wiederum fußen auf vollkommen unterschiedlichen Annahmen dazu, was eigentlich Wirklichkeit ist und was Hilfe ausmacht. 
Die Vorteile bzw. das Wesen der Prozessberatung sind gegenüber dem Experten bzw. Beratungsansatz in der Einbeziehung des Klienten auf Augenhöhe, ohne dass von dem Berater eine Beeinflussung in Richtung des von ihm favorisierten Vorgehens erfolgt.
Der Berater ist bereit, mit einem einzelnen Klienten oder einer Organisation zu arbeiten, ohne einen klaren Auftrag zu erhalten, ein Arbeitsziel oder ein festumrissenes Problem genannt zu bekommen. Denn er geht davon aus, dass bei jedem Menschen, jeder Gruppe oder Organisation Prozesse verbessert und effizienter werden können, falls es gelingt, die Prozesse herauszufiltern, die die Gesamtleistung entscheidend beeinflussen. Es gibt keine perfekte Organisationsstruktur und keinen perfekten Prozess. Jede Organisation hat ihre Stärken und Schwächen. Daher sollte ein Manager, wenn er das Gefühl hat, etwas liege im Argen, da Leistung und Moral zu wünschen übrig lassen, nicht überstürzt handeln, bevor er sich über die Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Struktur und Prozesse seiner Organisation im Klaren ist. 
Das Konzept von Schein ist nicht unwidersprochen aufgenommen worden. So wird die Universalität bzw. Neutralität der Prozessberatung kritisiert, und stattdessen auf die Notwendigkeit des Expertenwissens verwiesen, ohne die eine Beratung, die nachhaltige Ergebnisse vorweisen kann, nicht möglich ist. Insofern bezieht der Expertenstatus seine Berechtigung aus dem Know How, den Erfahrungen sowie Vergleichsmöglichkeiten, die es ihm erlaubt, die objektiv angemessene Lösung ohne das Gefühl der Voreingenommenheit empfehlen zu können.

Insgesamt sprechen viele Argumente sowohl für die eine wie auch die andere Seite. Eine reine Prozesssicht ist m.E. für alle Situationen ist ebenso wenig ratsam, wie der Verkauf von Standardlösungen im Sinne "one size fits all".

Was den Ansatz von Schein nachdenkenswert macht, ist neben dem großen Rennomee als Forscher und aktiver Berater, die Akzentverschiebung auf die Beziehung zwischen Berater und Klient im Sinne eines echten Dialogs auf gleicher Ebene.